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“你與練衛飛是什么時候認識的？”我問。
“很早就認識了。在做進口車那會兒，我們曾有過合作，那個時候沒股份，后來搞博覽中心才開始搞股份制。”
王蜀說：“當開始策劃博覽中心時，我們先找準了定位，然后著手考慮對這個項目的投資，按當時的設想，中心搞起來以后，仍以進口車為主，當時廣東地區的汽車經營點進口車占了60％，國產車僅占40％。把進口車當做中心主營業務，是出于對當時形勢的考慮。后來，國家開始打擊走私車，這也波及到了進口車市場。僅1999年那一年，中心就壓庫了價值8000萬元的進口車。但我們在起步時已經在市場中占據了主動權，因而具有了一定的承受能力。”
“中心的建筑是原來就有呢，還是你們自己搞起來的？”
“原來什么都沒有，只有一塊地。在整個中心的建設和裝修，包括每一個展覽廳的風格設計等等，都是我們自己做的。”
“這么說，中心的這些建筑整個都是你們蓋起來的？”
“對！當時我們在投入這塊地的時候，光是硬件部分就投入了近8000萬元。還有一部分流動資金。也就是說，中心啟動時所用的資金不到一個億，還有8000萬資金壓在那里，根本不能算啟動資金。那筆錢用不了，不能流動。所以，當時真正流動的資金只有2000萬，而第一次投入的廣告費用就達到一千多萬，用的全部是自有資金，把自己原先掙的錢全投進去了。你可以想像這件事對我們的壓力和風險有多大。除了壓力之外，那時也很辛苦，特別是在實際操作中，幾乎把所能發揮的無論能力也好、素質也好，全都使出來了。那時，曾有人說我們是一群傻瓜。”
“但那時候你們卻很自信。”
“對，我們非常自信，因為我們堅定地認為，我們是在做一項事業，而不是在搞一個工廠或企業。我們曾遇到過空前絕后的困難，幾乎是走上了絕境。曾有人建議我們把這塊地兒改賣服裝（笑聲），但甭管有多少困難，我們的信心卻從未動搖過，練衛飛當時主要是搞策劃，我分工搞管理。我們白天都很忙，晚上還聚到一起商討中心的發展戰略，時常要討論到深夜一兩點鐘才結束。當時決定下來這么做之后，曾遭到過許多人的反對，包括當時我們請的一個總經理也表示反對。在研究中，我們分析了幾條路：第一條是以現在的市場環境，要別人進來很困難。即使是用低價把人家請進來，就像云南的一家經銷商，對他開始還是免租金。但我們也同時在想，這樣做有沒有意義？如果沒有意義，他也沒有生意做，可以拔腿就走，我們卻會因為他的車不干凈而砸了牌子。其次，如果他做不好，也不按照市場規律和你的要求和規定來做，這么大一個場子，他只放兩臺舊車在那里你怎么辦？所以，當時我們就意識到，如果我們這樣努力都做不好，他們肯定也做不好。要是這樣的話，還不如我們自己做。這樣，我們就統一了思想，下決心把博覽中心的事全部由自己來做。1999年春節期間，我們一邊搞中心的建設，一邊搞品牌的推廣，中心外面的場子基本是搞好了，但室內裝飾還沒完工。那時我們雖然沒有汽車代理商的牌子，卻爭取到代理商的同意，轉手賣桑塔納、捷達。后來，漸漸打出自己的牌子后，一汽的紅旗和二汽的富康都陸續進來了。一汽在我們這兒一個月的銷售量，是它在別的地方一年的銷售量。此外，我們也大做廣告，加上當時的銷售員也很賣力，什么招兒都使出來了。別人沒想到的，我們都想到了，譬如把車蓋掀開，用打火機在發動機旁點燃，以說明車的性能如何如何的好等等。這些都是大學生們出的點子，人家一看就很信服，車的銷量也就上去了。”
“這就是說，你們這兒的第一個專賣店是紅旗，第二個是富康？”
“是的。除了一汽，二汽也特別重視這個地方。他們搞汽車投放和大型的促銷活動，第一次都是在我們這里搞的。那時我們也花了不少錢，幫助他們一起做。確實是轟轟轟烈烈，中心也因此而上了一個臺階。接著，我們又做了捷達，還有桑塔納。”
“博覽中心與廣東別的汽車市場的最大的不同是什么？”
“最大的不同就是體制不同，這就決定了企業的成長速度也不一樣，我們這種體制，成長的速度更快，經營的效率更高。國營企業雖然也有靈活的一面，但總的來說還是體制太死。我們這種私營股份制企業，大家只要看好了一個項目，無論是企業管理還是項目開發，都可以想怎么調整就怎么調整。國企卻受到了很多方面的限制。”
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