東風日產副總任勇：合資重要 和諧更重要

　　11月8日，廣州花都，四輛嶄新的東風日產旗下的轎車依次緩緩駛下生產線，接受來自四面八方人們的檢閱。這四款新車不僅意味著東風日產乘用車公司第30萬輛車成功下線，也代表了東風日產日益增強的生產能力和生產工藝，更昭示著東風與日產融合、產品與市場融合的進一步加深。

　　雖然成立僅僅兩年，但這段并不算長的時間，對東風日產這樣一個來自不同文化背景、不同經營理念的中外合資汽車企業來說，猶如經歷了冰火兩重天的歷練：在破除了2004年產銷同比下降6.6%的低迷之后，今年1—10月產銷同比增長超過200%；從2005年3月1日第20萬輛下線到如今的30萬輛，東風日產僅用了8個月零8天。

　　東風日產憑什么能在短期內令人耳目一新？“鯉魚跳龍門”的秘訣何在？不同的企業文化在中外汽車合資企業中如何達到“和諧”？日前，本報記者對東風汽車有限公司副總裁、東風日產乘用車公司副總經理任勇進行了專訪。

　　1＋1必然大于2？

　　在2005年的中國汽車行業，東風日產是一匹不折不扣的“黑馬”。據任勇介紹，2004年東風日產的產銷量只有區區6萬輛，但今年1—10月，產銷量已攀升至123550輛，是去年同期的2.7倍，全年14.75萬輛的年度銷售目標有望順利實現。

　　“黑馬”的產生，其實并非一帆風順。作為東風與日產合資企業東風有限汽車公司的最具潛力的部分，東風日產乘用車公司幾乎匯集了東風與日產的人、才、物全部優勢資源。然而，就在東風日產準備大干一場的時候，卻迎來了被視為中國汽車業“拐點”的2004年，汽車市場從“井噴”增長轉入回落，雖然轎車銷量同比增幅仍在15%左右，但東風日產的銷量同比卻下降了6.6%，不僅跌出了乘用車市場占有率十強，甚至低于合資前風神公司2003年6.5萬輛的年銷量。

　　市場出了問題，原因卻在內部。伴隨著經濟全球化，不同文化背景、不同管理模式的兩個企業之間的整合，已經成為大家關注的焦點，中國汽車合資企業50：50的特殊股權，也決定了合資雙方沖突的復雜性和整合的難度。任勇坦承，在東風日產合資后，合資企業的雙方是各有不同目的的。“日產希望借助這個項目打開中國市場，擴大全球的銷售，實現日產“180計劃”，中方則希望通過引進日產的技術和管理，達到做大做強的目的。”與此同時，雙方在管理和方式上也存在差異。“日方的管理方式強調計劃和執行力，中方則講究感情、強調靈活、速度和效率”。