促銷還是控制成本 看國際汽車巨頭比價格策

2004-03-26 11:30:15 來源: pcauto 作者:王宜妮

  面對日益激烈的競爭,汽車制造商們盡管使出渾身解數(shù),市場反應(yīng)最強烈也最迅速的戰(zhàn)術(shù)仍然是有效的價格策略,汽車大腕們也似乎是各有各的譜

  “價格”在汽車史上的意義,追根溯源可至亨利.福特時期,正是他天才的設(shè)想“使每個家庭都擁有一輛汽車”才會使其決定用批量生產(chǎn)的方式來制造汽車從而提高生產(chǎn)率、降低成本,使銷售價格也降低到了一般家庭都能買得起的水平,福特的T型車也成為了一輛真正的“讓世界坐在車輪上的汽車”。

  而今,面對日益激烈的競爭,汽車制造商們盡管使出渾身解數(shù)諸如新產(chǎn)品開發(fā)、借助新的營銷模式等等,市場反應(yīng)最強烈也最迅速的戰(zhàn)術(shù)卻與當年一樣仍然是有效的價格策略,汽車業(yè)大腕們也似乎是各有各的譜。

  底特律也流行"價格戰(zhàn)"

  自2001年9.11恐怖事件以來,美國消費市場一直處于疲軟狀態(tài),為了刺激消費,也為了清除剩余庫存,集中力量準備新車型上市,通用首先吹響了“價格戰(zhàn)”的號角。這種價格戰(zhàn)并非是簡單的降價,而是采用調(diào)動中間商和其他顧客積極性的價格折扣策略以及優(yōu)惠的車貸措施等一系列的銷售激勵戰(zhàn)略,但這些舉措都是在稀釋自己的利潤率,無怪乎底特律其他車商們盡管也不得不尾隨跟進卻又是再三抱怨,克萊斯勒的負責人就稱這分明是在向利潤極限作挑戰(zhàn)。

  但不知是不是在銷售激勵策略中嘗到了甜頭,各大車商為此而支付的費用卻逐年增長,據(jù)相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計,通用和福特的費用增長率為20%左右,克萊斯勒的速度更快,2004年1、2月份同比分別上升了56%和42%,在此方面的動作大有趕超通用之勢。

  盡管一開始,克萊斯勒對這種變相的價格戰(zhàn)并不贊賞,但被動尾隨的結(jié)果卻是市場銷量的大幅增加,那么積極推進帶來的勢必是更大的蛋糕。事實也證明了這一點,在剛剛過去的2月,克萊斯勒的市場占有率是13.3%,同比上升了0.3%。

  但是價格戰(zhàn)的老大卻誰也不愿當。通用的市場分析專家保羅.巴魯表示:“打折會有損品牌的美譽度,而且會讓人產(chǎn)生一種錯覺即公司的成功來源于折扣返讓。”克萊斯勒的新聞發(fā)言人吉森.凡思也否認了有報道稱的“公司的主要精力投放在銷售激勵措施上”的說法。更有克萊斯勒的一位行政負責人把這種促銷方式稱為“讓人上癮的毒品”,他表示這種做法短期來看確實能使銷量上漲,但從長遠看,無論是對汽車工業(yè)還是消費者都是不利的。

  保羅.巴魯同時認為,“克萊斯勒在銷售激勵措施上相當積極,現(xiàn)在看來確實幫助他們占有了市場份額,但長遠來講利弊得失尚不能蓋棺定論,應(yīng)有待時間來證明!毖灾兄馔嘎冻鐾ㄓ靡言谶@方面受到了來自克萊斯勒的威脅。

  豐田不遺余力控制成本

  日本車給人的第一感覺就是經(jīng)濟耐用,當年殺入世界市場占得一席之地憑借的也是這一點。日本汽車制造商們也沒有把傳統(tǒng)丟掉,在被眾多廠商認為成本控制已是沒有空間的今日,仍然把削減成本放在第一位。

  豐田汽車,這家亞洲最大的汽車制造商,預備在零部件生產(chǎn)環(huán)節(jié)做文章,包括削減在加工活塞、凸輪軸等其他一些發(fā)動機配件上的支出。因為這些生產(chǎn)環(huán)節(jié)的開支十分龐大尚有控制的空間。這些零配件是從大的金屬板塊中切割而得,這一過程由于要求有精確的尺寸,其生產(chǎn)成本就占據(jù)了生產(chǎn)一個發(fā)動機的全部成本的一半。據(jù)相關(guān)人士稱,豐田的目標是使切割這些零件的支出減半,即相當于每輛車的成本將下降400美元。

  “豐田早在2000年就已對該項計劃表示關(guān)注,”豐田北美制造基地的一位負責人表示,但其未透露實踐該項目的具體時間。

  “豐田2003年的產(chǎn)量高達6100萬輛,已經(jīng)是世界最有效率的汽車制造企業(yè)之一了!泵绹芪鞲圃鞓I(yè)技術(shù)中心的分析師丹魯瑞爾指出,“如果在該項目上有所進展的話,那么對其競爭對手來講可不是什么好事!

  豐田在全球市場的排名已直追通用,在美國市場盡管居三巨頭通用、福特克萊斯勒之后,但已經(jīng)牢牢控制了一部分市場。市場份額也在不斷擴大,從2002年的10.4%上升到2003年的11.2%。該項成本控制計劃實施成功的話,無疑對豐田市場競爭地位的鞏固起重大作用。據(jù)美勞動統(tǒng)計署相關(guān)資料顯示,從1996年開始各大汽車制造商實施的汽車降價平均每年的幅度都在1.1%左右,導致營業(yè)利潤都有損失。

  一系列成本控制計劃將大大有助于豐田在北美甚至全球的投資項目。目前,豐田在北美已擁有35000名員工,為了取信消費者,豐田并未為了控制成本而在工人工資上動腦筋,反而采用高工資模式。

  德國車商仍走傳統(tǒng)路線

  德國寶馬一貫以高檔品牌為本,正如其所言“高檔意味著高附加值”,非普及化的路線使其不輕言降價路線。目前公司依然貫徹明確的高檔品牌策略,只不過在附加值上精益求精,讓消費者感受到“物有所值”。要求工程師親自屢次試駕,以達到自己滿意為止,這些舉措都表明了其未來的發(fā)展路線,高端品牌意味著高利潤,而高利潤的背后可是高技術(shù)、高附加值。

  德國大眾的路線與寶馬迥然不同,自其其貌不揚的甲殼蟲車至今,價格上講究的也如同其中文名一樣是“大眾”化的。看德國街頭滿地跑的出租車大眾的牌子愈來愈多,質(zhì)量有保證、空間寬敞以及定價合理是主要原因。

  在大眾公司新近在歐洲市場推出的PoloCricket上又可窺見大眾公司的定價經(jīng)。每輛PoloCricket的售價為12850歐元,還可提供優(yōu)惠的車貸,每年的利息率僅為1.9%。(國際金融報)
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