促銷還是控制成本 看國際汽車巨頭比價格策

　　面對日益激烈的競爭，汽車制造商們盡管使出渾身解數(shù)，市場反應(yīng)最強烈也最迅速的戰(zhàn)術(shù)仍然是有效的價格策略，汽車大腕們也似乎是各有各的譜

　　“價格”在汽車史上的意義，追根溯源可至亨利.福特時期，正是他天才的設(shè)想“使每個家庭都擁有一輛汽車”才會使其決定用批量生產(chǎn)的方式來制造汽車從而提高生產(chǎn)率、降低成本，使銷售價格也降低到了一般家庭都能買得起的水平，福特的T型車也成為了一輛真正的“讓世界坐在車輪上的汽車”。

　　而今，面對日益激烈的競爭，汽車制造商們盡管使出渾身解數(shù)諸如新產(chǎn)品開發(fā)、借助新的營銷模式等等，市場反應(yīng)最強烈也最迅速的戰(zhàn)術(shù)卻與當年一樣仍然是有效的價格策略，汽車業(yè)大腕們也似乎是各有各的譜。

　　底特律也流行"價格戰(zhàn)"

　　自2001年9.11恐怖事件以來，美國消費市場一直處于疲軟狀態(tài)，為了刺激消費，也為了清除剩余庫存，集中力量準備新車型上市，通用首先吹響了“價格戰(zhàn)”的號角。這種價格戰(zhàn)并非是簡單的降價，而是采用調(diào)動中間商和其他顧客積極性的價格折扣策略以及優(yōu)惠的車貸措施等一系列的銷售激勵戰(zhàn)略，但這些舉措都是在稀釋自己的利潤率，無怪乎底特律其他車商們盡管也不得不尾隨跟進卻又是再三抱怨，克萊斯勒的負責人就稱這分明是在向利潤極限作挑戰(zhàn)。

　　但不知是不是在銷售激勵策略中嘗到了甜頭，各大車商為此而支付的費用卻逐年增長，據(jù)相關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，通用和福特的費用增長率為20%左右，克萊斯勒的速度更快，2004年1、2月份同比分別上升了56%和42%，在此方面的動作大有趕超通用之勢。

　　盡管一開始，克萊斯勒對這種變相的價格戰(zhàn)并不贊賞，但被動尾隨的結(jié)果卻是市場銷量的大幅增加，那么積極推進帶來的勢必是更大的蛋糕。事實也證明了這一點，在剛剛過去的2月，克萊斯勒的市場占有率是13.3%，同比上升了0.3%。

　　但是價格戰(zhàn)的老大卻誰也不愿當。通用的市場分析專家保羅.巴魯表示：“打折會有損品牌的美譽度，而且會讓人產(chǎn)生一種錯覺即公司的成功來源于折扣返讓。”克萊斯勒的新聞發(fā)言人吉森.凡思也否認了有報道稱的“公司的主要精力投放在銷售激勵措施上”的說法。更有克萊斯勒的一位行政負責人把這種促銷方式稱為“讓人上癮的毒品”，他表示這種做法短期來看確實能使銷量上漲，但從長遠看，無論是對汽車工業(yè)還是消費者都是不利的。

　　保羅.巴魯同時認為，“克萊斯勒在銷售激勵措施上相當積極，現(xiàn)在看來確實幫助他們占有了市場份額，但長遠來講利弊得失尚不能蓋棺定論，應(yīng)有待時間來證明。”言中之意透露出通用已在這方面受到了來自克萊斯勒的威脅。

　　豐田不遺余力控制成本

　　日本車給人的第一感覺就是經(jīng)濟耐用，當年殺入世界市場占得一席之地憑借的也是這一點。日本汽車制造商們也沒有把傳統(tǒng)丟掉，在被眾多廠商認為成本控制已是沒有空間的今日，仍然把削減成本放在第一位。

　　豐田汽車，這家亞洲最大的汽車制造商，預(yù)備在零部件生產(chǎn)環(huán)節(jié)做文章，包括削減在加工活塞、凸輪軸等其他一些發(fā)動機配件上的支出。因為這些生產(chǎn)環(huán)節(jié)的開支十分龐大尚有控制的空間。這些零配件是從大的金屬板塊中切割而得，這一過程由于要求有精確的尺寸，其生產(chǎn)成本就占據(jù)了生產(chǎn)一個發(fā)動機的全部成本的一半。據(jù)相關(guān)人士稱，豐田的目標是使切割這些零件的支出減半，即相當于每輛車的成本將下降400美元。

　　“豐田早在2000年就已對該項計劃表示關(guān)注，”豐田北美制造基地的一位負責人表示，但其未透露實踐該項目的具體時間。

　　“豐田2003年的產(chǎn)量高達6100萬輛，已經(jīng)是世界最有效率的汽車制造企業(yè)之一了。”美國密西根制造業(yè)技術(shù)中心的分析師丹魯瑞爾指出，“如果在該項目上有所進展的話，那么對其競爭對手來講可不是什么好事。”

　　豐田在全球市場的排名已直追通用，在美國市場盡管居三巨頭通用、福特和克萊斯勒之后，但已經(jīng)牢牢控制了一部分市場。市場份額也在不斷擴大，從2002年的10.4%上升到2003年的11.2%。該項成本控制計劃實施成功的話，無疑對豐田市場競爭地位的鞏固起重大作用。據(jù)美勞動統(tǒng)計署相關(guān)資料顯示，從1996年開始各大汽車制造商實施的汽車降價平均每年的幅度都在1.1%左右，導致營業(yè)利潤都有損失。

　　一系列成本控制計劃將大大有助于豐田在北美甚至全球的投資項目。目前，豐田在北美已擁有35000名員工，為了取信消費者，豐田并未為了控制成本而在工人工資上動腦筋，反而采用高工資模式。

　　德國車商仍走傳統(tǒng)路線

　　德國寶馬一貫以高檔品牌為本，正如其所言“高檔意味著高附加值”，非普及化的路線使其不輕言降價路線。目前公司依然貫徹明確的高檔品牌策略，只不過在附加值上精益求精，讓消費者感受到“物有所值”。要求工程師親自屢次試駕，以達到自己滿意為止，這些舉措都表明了其未來的發(fā)展路線，高端品牌意味著高利潤，而高利潤的背后可是高技術(shù)、高附加值。

　　德國大眾的路線與寶馬迥然不同，自其其貌不揚的甲殼蟲車至今，價格上講究的也如同其中文名一樣是“大眾”化的。看德國街頭滿地跑的出租車大眾的牌子愈來愈多，質(zhì)量有保證、空間寬敞以及定價合理是主要原因。

　　在大眾公司新近在歐洲市場推出的PoloCricket上又可窺見大眾公司的定價經(jīng)。每輛PoloCricket的售價為12850歐元，還可提供優(yōu)惠的車貸，每年的利息率僅為1.9%。（國際金融報）