桑塔納 風從東方來

    “擁有桑塔納，走遍天下都不怕。”這則經典的廣告語伴隨著桑塔納一路走來，在神州大地上流傳了20多年經久不衰。1983年至今，桑塔納，幾乎成為一個時代中國的“國民車”，見證了改革開放30年的發展，也見證了中國社會的變遷。保養便宜，維修便捷，經久耐用，適用面寬廣，價格實惠……正是這些蓬勃的生命力，桑塔納這棵常青樹也因此找到了永葆青春的秘方。
 
    一、奠基篇（1978-1985）

    周子健訪德   大眾結緣中國
       
    1978年底，經歷了三十六天中央工作會議的準備后，十一屆三中全會正式拉開了改革開放新時期的序幕。一篇題為《實踐是檢驗真理的唯一標準》的文章引發了關于真理標準問題的全國性大討論，成為改革開放的先聲。
 
    改革開放吹響號角，中國不再緊閉大門，全世界的目光開始轉向這個發出第一聲啼哭的東方初生兒。
 
    1978年11月，時任中共中央委員會副主席的鄧小平同志，同意以中外合資企業的形式，在上海實施汽車項目。中國汽車工業現代化發展的序幕由此拉開。
 
    而這個肩負劃時代意義任務的“啟幕人”同時也是德國大眾與中國結緣的牽線人，便是時任中華人民共和國第一機械工業部部長的周子健。
 
    1978年年底，周子健正式赴德進行談判。抵達后，發現大街上到處都是掛著VW標志的汽車。他便向人打聽這些汽車的制造商。當地人向他介紹說，這是來自狼堡的大眾汽車。于是，周子健便決定率領代表團奔赴狼堡。
 
    當時的周子健沒想到，這次狼堡之行將是一場意義非凡的對話，將拉開中德長達29年的合作，同時也將見證一個時代的發展，甚至將改變國人傳統的出行方式，生活態度以及價值觀。
 
    中國代表團抵達狼堡后，便風塵仆仆地從火車站趕往大眾總部。借助翻譯，周子健向門衛介紹說：我是中國的機械工業部部長，想與大眾負責人對話。這位警衛吃驚之余迅速幫他聯系了當時負責大眾銷售的維爾納•P•史密斯博士。博士當即就充滿敬意地回答：“那就請他到大樓里我的辦公室來吧。那將是我的榮幸。”
 
    自此中國汽車業與德國大眾的接觸便展開篇章。來訪、回訪，再訪直至誕生國內汽車領域中的首家中德合資企業……而這些都源自周子健的敏銳觀察和當機立斷。
 
    同時，這段序曲也是如德國人對中國人務實作風的最初印象，而中國人也是以這種實干的精神著吸引德國人。
 
    中國政府與德國大眾的對話就這樣開啟了。
 
    在聽到周子健對整個在上海實施汽車項目的描述后，大眾公司的管理層立即就對此表示出濃厚的興趣。他們認為，中國是一個潛力巨大的市場，同時認為改革開放后的中國經濟將會發展迅速。如果中德合資發展中國的汽車市場，那么，現在的汽車試產就轉會變成未來真正的市場。他們也堅信，通過合作，上海能夠快速發展現代化汽車工業，而大眾公司也可獲得便利的市場準入機會。而且他們也希望，通過與中國的合作，建立大眾公司在東南亞地區的“橋頭堡”，以此來對抗日韓汽車生產廠商。
 
    時任上海機電一局局長的蔣濤，是上海大眾項目中方的另一位早期戰友。他后來回憶稱“1978年11月，鄧小平同志，同意以中外合資企業形式，在上海實施汽車項目。上海市政府領導選中我擔任項目主管。這一重任讓我感到榮幸，我決定盡一切力量圓滿完成這項計劃。
 
    在與其他負責同事討論后，我們確定了該項目的戰略目標：
 
    ——上海應建成首個設施完備的現代化汽車工業基地；
 　
    ——不僅要建設一個生產能力較強的現代化轎車生產廠，而且要以高技術標準建設一系列的汽車零配件廠，以就地生產更多的零配件；
 
    ——合資企業必須建成一個技術開發中心。為開發自有品牌，應逐步建設獨立的開發機構。”
 
    盡管雙方在合作上存在不同的利益關系，但卻有著共同的戰略目標。
 
    中國則希望通過引進新技術滿足國內對轎車的需要，逐步建立生產能力較強的汽車零配件生產基地和研發中心，達到最終建立國有自主汽車品牌，建設中國現代化汽車工業的戰略目標。
 
    當時的大眾公司擁有先進且成熟的技術、科學的管理方式和質量控制，工作風格細致周到、貼近實際。
 
    負責談判項目的蔣濤說，我們在選擇合作對象時堅持了以下幾條原則：首先是能提供適合我國市場需要的先進車型；其次是能提供先進的生產技術和科學管理模式，共同建設完整的現代化轎車工業，對方在國際上已具備有較強的競爭力，并能參與商品出口以解決外匯平衡；第三，同意對橫向零部件企業提供技術幫助，加快零部件國產化。
 
    對照此原則，當時美國通用公司的建議是，中方生產部分汽車零部件，再由他們提供其余的零部件在中國裝配，納入他們的世界生產體系。而當時的日本汽車公司奉行的是“只賣商品，不賣技術”，這些顯然是談不攏的。盡管法國雷諾和雪鐵龍積極性都很高，但他們的車型不太適合中國市場。最后，上海選定了惟一既愿意提供最新技術又肯投入資金的德國大眾汽車公司。
 
    在這樣的現狀下，中方與德方達成了初步合作共識。
 
    緊接著，就是中德雙方緊鑼密鼓的談判。
 
    在與德國大眾談判引進車型時，中國代表團提出了兩條選型原則：一是中級轎車，而且是具有現代技術水平的中級轎車；二是這個車適用范圍寬，既可作公務用車、商務用車，還可用作出租車。德國大眾按照要求提供了當時正在研制、還沒有上市的一款中級轎車——桑塔納。
 
    那么，為什么中國人最終選擇了桑塔納呢？
 
    這不得不提及另一個關鍵人物——中國汽車工業之父饒斌。
 
    饒斌是中國汽車工業建設的杰出奠基人和開拓者之一，他曾經擔任第一汽車廠廠長、第二汽車廠(東風)廠長、國家機械工業部部長、中國汽車工業總公司董事長。
 
    就是當時的饒斌審時度勢，說服了中國政府，中國人真正需要的并非是“大奔”，而是一款省油、廉價又安全的汽車，更是一輛容易制造的車。
 
    而且在饒斌初期合作實施過程中，除了對上汽進行技術改造這一關鍵性決策外，還解決了諸多困難和矛盾。比如說有人提出“大廠造小車，小廠造大車”是汽車工業發展規律，這個項目不適合放在上海。還有人說“上海大眾這個項目就是外國人穩賺錢，中國穩吃虧”。這些問題在經過他和上汽向有關部門澄清后，紛紛取得了共識。
 
    1987年7月，饒斌在長春參加完會議馬上趕往上海，準備就加速桑塔納轎車國產化的有關問題進行調查研究，但不幸中途高血壓復發導致大面積腦出血。
 
    彌留之際，他留下了一句永遠感動中國汽車界的話：“第一次創業是我領著你們干的，第二次創業是我支持你們干了。現在我干不動了，我要看著你們實現第三次創業，我要趴在地上，當一座橋梁支持你們把國產轎車搞上去。”
 
    帶著饒斌的遺愿，團隊奮戰的動力倍增。
 
    在論及采取何種方式與國外合作的問題上，上海大眾首任董事長仇克認為：“用補償貿易的方式發展汽車工業是沒有前途的，這樣既拿不到真正的技術，又得不到所需的資金。”
 
    而當時從行業的角度和地方經濟發展的角度來看，鄧小平同志的支持無疑為今天轎車業的發展指明了方向：合資經營和桑塔納的引進組裝，改造了一個行業，也開啟了轎車工業的新篇章。
 
    這一支持不僅跨越了30年，縮短了中國汽車工業與其他國家的差距，而且造就了日后上海發展汽車支柱產業的核心基石。
 
    一波三折   困境中的新生
 
    但是，談判并非想象中那么順利。在足足進行了兩年后，到節骨眼上卻發生了變化。
 
    1980年，外方以德國大眾財務狀況不景氣為由要求退出項目，中止談判，而當時我國由于“經濟調整”，很多項目也被迫暫停。
 
    怎么辦？
 
    當時主管汽車的領導，無論是中央還是上海市領導態度都很明確：轎車項目不能放！
 
    饒斌分析說：“轎車工業是汽車工業的主要組成部分，要振興汽車工業必須發展轎車工業，但靠我們自己摸索是不行的，這樣不但時間長，而且水平也提不高，必須引進技術。現在國內雖然進行經濟調整，各項建設項目暫緩，但轎車項目剛開始談判，需要一定時間，不可能馬上生效。所以，現在繼續談判和經濟調整不矛盾，說不定談好時，國內經濟形勢轉好，就能有準備地上馬了。”
 
    鑒于此，中方建議德方把項目減小，從大項目改成小項目，由15萬輛規模減少到2萬輛，這樣不僅投資少，規模也不大，談起來更容易些，建設時間又不會長，風險也小了。德方采納了中方的意見，項目談判得以繼續進行。
 
    但是，在談判漸漸深入時，并不如想象中更加輕松。當時，負責具體談判的仇克在德國狼堡與德方談判時就碰到一件棘手的事。
 
    為了試探中方的誠意，德方突然提出先在中國組裝一批CKD轎車。對方有言在先，如果當場拍不了板，談判就中止。負責談判的仇克回到賓館連夜向坐鎮在家的蔣濤請示，蔣濤當即向市領導請示后拍板：“可以！”。德方信服了，說中國人有能力講信譽。蔣濤回憶說，這也好，不是有人懷疑我們的項目嗎？就讓大家看看我們在干什么！
 
    正是由于中方合作的誠意和發展新中國汽車工業的決心，1983年，第一臺組裝桑塔納終于順利下線。
 
    當第一輛桑塔納組裝成功時，參與組裝的工人們深深感受到了中外汽車工業的差距。
 
    當時7位工人在上海牌轎車的總裝車間里，辟出一塊不大的地方，安裝了10多米長的手推導軌，就這樣開始組裝桑塔納了。在他們的回憶里，當時的現實情況是沒有機械手，只有葫蘆吊。安裝零件沒有規范工藝，螺絲擰不緊就用銼刀銼，榔頭敲。
 
    那時的汽車是擱在長板凳上組裝的，當習慣了用榔頭敲轎車的師傅們看到從木箱子里取出的“白車身”（車殼子）都驚呆了，“怎么不用‘敲’，‘拼’起來就行了？”參與組裝的師傅們如是說。
 
    由于經驗缺乏，組裝過程也并非一帆風順：按計劃兩天就能裝配好，但中國師傅們卻用了一個星期。
 
    原因很簡單：所有零部件都堆在一起，找一個小零件，常常要花很長時間。
 
    后來師傅們知道了，桑塔納的幾千種零部件，從德國進口時，原本每一個上面都有編號，但運到上海后，無論是在倉庫還是組裝廠，都沒有把零部件精細分類的習慣，大量零部件打亂了堆放在一起，找起來自然困難。
 
    因此，組裝的師傅們都說“那時候的車都是敲出來的！但德國車是造出來的！”
 
    他們看到了新車也看到了希望，并確信只有這樣的制造技術才能改造我們落后的行業現狀，縮短與國外的差距。這一事實不但贏得了德方的信任，讓他們看到了中國人的能力，而且有力地說服了不同意見的人，加快了談判的進程。
 
    1984年10月10日，由中德雙方各出資50%組建上海大眾汽車有限公司的合資協議在人民大會堂簽署，最初的期限定為25年，合同包括有關生產項目和至90年代初期合作第一步生產能力的具體約定。
 
    1985年上海大眾汽車有限公司正式成立。

    二、開拓篇（1985-1990）
 
    共同體成立   一切從零開始
 
    80年代末期，政府職能發生深刻轉變，我國出臺了一系列推動政策發展市場經濟，汽車工業也被列為國產化的重點項目。
 
    國家想通過這一方式探索出一條發展汽車工業的新路子出來。而改革開放之后，中國轎車工業的發展幾乎為零。從戰略的角度看，國產化不僅是為了平衡或減少外匯支出，主要還是要達到規模化生產，以此拉動相關產業的發展，促進汽車工業的轉型。
 
    因此，桑塔納如何實現國產化受到我國高層領導人的密切關注，桑塔納國產化的成敗也關系到國內第一家轎車合資企業的命運。
 
    1987年，時任上海市市長的江澤民宣布汽車工業是上海第一支柱產業，成立“支援上海大眾建設小組”和“桑塔納國產化辦公室”。
 
    同年，在上海大眾售后服務的年會上，“擁有桑塔納，走遍天下都不怕”的廣告宣傳語被正式提出，成為后來中國知名度最高的廣告語之一。
 
    1988年，朱镕基到上海擔任市長。剛上任就赴上海大眾親自抓桑塔納的國產化。他說：“我們中國的工業品，真正達到國際水平的，屈指可數，桑塔納轎車算得上一個，它是上海的希望所在。”
 
    同年，上海桑塔納轎車國產化共同體成立。
 
    不過，從一開始，桑塔納國產化共同體就面臨著前所未有的壓力。
 
    “桑塔納CKD組裝不是引進的目的，而是要實現國產化，形成自己的轎車制造體系。”在桑塔納投產時，中方就明確表示，要在桑塔納組裝基礎上建成現代化的轎車企業和配套體系。德國大眾高層帶著國內有關部委的領導參觀大眾在巴西的工廠時說，建立一個有效的零部件配套體系需要10年的時間并認為在中國可能需要更長的時間。
 
    理由很簡單，在這方面，中國沒有基礎，一切都要從零開始。而政府指定的時間表只有7年（國產化率達到80%以上）。也就是說，“如果89000臺桑塔納組裝指標用完后還不能國產化，上海大眾將面臨關門打烊的可能。”時任上海大眾總經理王榮鈞說，國家承擔不起這么多外匯支出的壓力。時間緊迫，加快國產化，成了當務之急。
 
    這個項目原計劃年產量15萬輛，但此時雙方都出現了新問題。
 
    當時，國家開始進行經濟調整，提出了新的經濟方針。總的來說，就是原來的一些項目要下馬。這個項目年產15萬輛，國家計委透露消息說，上海轎車項目太大可能要下馬。
 
    德國大眾本來計劃在1980年下半年派20多人的代表團來華對項目進行可行性分析。后來他們發來電傳，說要取消這次代表團訪華。什么原因呢？德國代表團團長納德布什說：“我們德國大眾發生了經濟困難，15萬輛項目投資太大，董事會開會討論建議取消這個項目。”
 
    按照規劃，整個項目投資近20億馬克。
 
    中方認為，德國大眾可能存在經濟困難，當時他們的銷售情況不太好，效益大大下降。同時，中方認為他們想放棄還有一個原因，因為按照中方要求提出15萬輛車中80%要用于出口，這個難度很大。
 
    另一個困難就是國內有很多反對聲。
 
    一些人認為，在中國搞轎車，是文化大革命的余毒，因為轎車都是給官員坐的，給老爺坐的，不是群眾所需。同時，行業內有些同行也極力反對，他們認為“大廠搞小車，小廠搞大車”是慣例，意思是按照世界搞汽車的規律，大貨車技術要求較低，應該由小廠干，要搞技術含量高的轎車，就要拿到大廠去搞，而不是在上海搞。
 
    所有困難概括起來講，第一，國民經濟調整，要下；第二，德國大眾財政困難，要停；第三，有些人的觀念跟不上，要撤。就是“一下二停三撤”，眼看這個項目就搞不成了。
 
    當時，身為談判主席的蔣濤當機立斷，四處奔走開展游說工作，強調搞汽車工業，一定要從長遠著眼，主要目的就是化解認識上的誤區。
 
    其次，中方經過深思熟慮，將這個項目從15萬輛調整到3萬輛的能力，2萬輛的產量，這樣德國人投資減少，大家負擔都比較小。
 
    喜出望外的是，這個方案很見成效，不僅國內擁護，德國人也贊成。最后雙方同意搞小方案，縮小投資金額。同時，大家還同意用所獲利潤再投資來滾動發展。
 
    “6年中，我們光談判就進行了60多次。其中和大眾汽車就談了29次。由于當時成立中外合資公司是一件新鮮事，我們碰到了不少困難。”蔣濤現在回憶起來，曾經的困難也變得有些甜蜜的味道。
 
    國產化之路   《合資法》火線出爐
 
    解決了燃眉之急，接下來，國產化也是談判的重中之重。
 
    德國人認為引進后應該國產化，而且還愿意幫助中方把零部件搞上去。在談判中，德國專家到中國零部件廠參觀，看中國運作得如何，同時，中國的專家也到德國零部件廠參觀。
 
    這個階段，談判涉及到最多也最棘手的就是法律問題。談判時，國家連個粗略的《合資法》都沒有。德國人問：“中國連個合資法都沒有，怎么談？”談判代表團將這個事情反映給中央，中央也感覺到這是個問題，馬上組織小組起草《合資法》。
 
    并且在很短的時間內就出臺了《合資法》，這也是中國第一部《合資法》。可以說非常簡略。德國人看后說：“如果根據你們的《合資法》談判，很多問題都不能解決。”
 
    舉個例子，雙方在合資執行中發生了矛盾，協商不妥就需要訴諸法律。根據什么法律裁判呢？德方提出：“《合資法》太粗，不適用，能否用德國法律？”中國談判代表團毅然拒絕：“不行，因為合資企業是在中國，必須用中國法律。”
 
    代表團將遇到的困難上報國務院，國務院同意把《合資法》再細化。但細則出來之前，這個問題實際上仍未得到解決。期間，德國人提出，不用德國法律也可以，能不能用瑞士法律？經詳細了解后發現，瑞士《合資法》實際上是德國《合資法》的翻版，便拒絕了德方要求。
 
    可以說，在這兩年每次都談法律，每次都沒談下來。
 
    一直到1982年下半年，《合資法》的實施條例正式出臺。中方談判代表團才可以理直氣壯地給德國人講，一定要用中國法律。
 
    真正談合同是從1983年到1984年8月份，這是第三階段，大概用了一年零八個月，重點是談合同、章程、技術轉讓協議，以及十多個副件。
 
    正式合同簽訂前中國代表團做了細致的可行性分析。
 
    這個過程中經歷的事情比較多，比較突出的有兩條。一條是在正常生產情況下，德國人的利潤要維持在投資額的18%至20%之間。德方提出：“如果正常生產沒有利潤，多少年也收不回我們的投資，這個事情我們不能干。”這個比例最后確定為投資額的15%至20%。
 
    另外一條是銷售問題。1984年，德方提出，剛開始生產的幾年中，銷售由中方負責。
 
    這兩條均無法得到當時中國經貿部批準。
 
    盡管困難重重，但桑塔納談判的曲折，并沒有動搖中德合作的根本信心。因為中德雙方之間存在共同利益——雙方均認同質量是國產化是否成功的關鍵。
 
    質量是生命。這是德國大眾的造車哲學。
 
    王榮鈞說，“散件裝完國產零部件上不來，德國人就得卷鋪蓋。因此，他們在國產化問題上和我們一樣著急。但是如果不堅持高標準，質量頻頻出問題，公司也一樣要垮臺。”
 
    國產化在改革開放的初期既是一種發展經濟的思維，也是一種政治上的需要。而以市場換技術的中方，同樣視質量為生命。
 
    國產化之路并不容易。當時中國汽車零部件企業的現狀是一缺技術二缺錢。提高國產化率，必須對汽車零部件企業進行技術改造，大筆的改造費成為制約提高國產化率的障礙。
　　
    上海桑塔納國產化共同體成立，上海市計委專門成立國產化辦公室，并籌集了幾十億元的國產化基金。這筆基金其實來源于暢銷的桑塔納轎車：當時每售一輛桑塔納轎車，就提一筆國產化基金，并放至桑塔納共同體中。
　　
    “其實這筆基金相當于無息貸款。根據零部件企業的技術項目進行評估，然后決定發放多少錢支持其技改。而零部件國產化有多種方式：如引進技術，或和德國零部件廠合營。”蔣濤說。
 
    “朱镕基特別強調國產化的質量，并提出一個著名的口號：‘桑塔納國產化要100%合格，降低0.1%我們都不要，共同體的目的就是將我國轎車生產工業搞上去，達到國際水平，最終進入世界市場。’”
 
    曾經國內生產方向盤的測試指標只有6個，但桑塔納的方向盤測試指標竟然有100多個。這樣的高標準讓當時的零部件供應商都為之震驚，而且德國大眾集團對零件的認可程序有18道，僅僅是試制樣品就要選送三次。第一次叫首件樣品，然后是工裝樣品；直到最后在流水線制造的批量生產樣品。每一道程序都嚴謹細致，甚至要求苛刻。
 
    在試制樣品一次又一次被退回后，經過努力改進，桑塔納的國產零部件工廠終于獲得了大眾公司認可。當時零部件工廠都要求著整車廠給業務，但一經大眾公司認可，其他整車廠也都主動上門訂貨，并且“一律免檢”。
 
    桑塔納由此奠定了在中國的根基，以及獲得了德國甚至是全世界的信任。有報道稱，桑塔納的影響力幾乎縮短了中國與國外汽車制造業30年的差距。
 
    “方腦袋”哲學   近乎刻板的管理
 
    中國的方言極為復雜，在上海話和東北話中找不到太多的共同點，但在南、北大眾，中方私下對德國人的形容卻難得的一致——德國人的死板、固執為他們贏得了一個外號：“方腦袋”。
 
    確實，合資本身就會帶來管理問題。合資企業中，雙方利益、觀念、文化其實都不完全一致，當時上海大眾執管會四個組成人員中，中方兩名，德方兩名，中方出任總經理和人事副總經理；商務副總和技術副總則都是德國人，公司重大事情都要四個人協商。這樣固然穩妥，但決策周期肯定要更長一些。
 
    而且，中德文化差異很大。“德國人很固執，對企業的管理嚴格到近乎刻板。規章制度制定很細、很嚴格，當然也就很繁瑣。比如要領個什么東西，申請報表要在各級部門兜一個大圈，如果其中有一個領導出差去了，半個月也下不來。”一位老工程師笑言，“當時我們大家說起來，都說德國人是方腦袋，處事太過刻板，遇事不懂變通處理。”
 
    對零部件質量的堅持，使得大眾在中國的產品質量能夠達到全球統一的標準。而對于合資企業的生產經營，德國大眾也堅定地將自己的管理模式移植到上海大眾。
 
    曾兼任上海大眾汽車公司的董事長陸吉安則認為，正是這套刻板的方式，使得上海大眾步入正軌。他舉例說，當上海大眾工廠改造完成后，開始討論工廠的外墻應該漆什么顏色。中方管理人員的一致意見是漆成灰色，下面深灰、上面淺灰，理由也很簡單，灰色不顯臟。但是德國經理認為灰色太難看，堅持要漆白顏色。“雖然是一件小事，但爭吵了很長時間也不能統一意見。”陸吉安考慮后，決定同意采用德國人的方案，“我當時也覺得白色不合適，但我想看看德國人怎么管理。”
 
    白色的圍墻油漆好了，當然很干凈、漂亮。但大多數人都在等著看笑話：“過一個月你再看吧！”
 
    結果，十幾年來，圍墻確實一直保持得干凈如新。德方制定了相關的管理規章，每隔半個月就要清理一次。此后，車間的墻面、地面，也都漆成了很鮮亮的顏色，而且也都一直管理得很好。陸吉安說：“這給我們的啟示很大，大到生產，小到車間、廠區的清潔，大眾都有一套嚴格細致的制度。”
 
    生產理念當然不是一朝一夕能夠改變的，一方是老國企長期散漫的落后管理，一方則是80年代開始進入中國的現代企業制度。當時進入的克萊斯勒、標致、雪鐵龍等幾家合資企業都遭遇到了同樣的矛盾。但當北京吉普的美方管理人員對散亂的生產紀律無計可施時，德國人卻在上海和中方達成了共識。
 
    陸吉安認為，雖然不能說大眾的管理優于另外幾家，“但對于當時國有企業中自由散漫的生產狀態，德國管理方式形成了一種有效的約束。”
 
    正是技術和管理的雙重作用下，桑塔納國產化共同體終于成功建立，并成立了基金，成為培育中國汽車零部件業發展的種子基金。如今活躍在中國汽車零部件市場上的企業，多數是依托于上海大眾建立，并最終發展到向其他汽車企業配套供貨。
 
    回顧“共同體”歷史作用和現實意義的時候，有必要總結“國產化”在“共同體”的輔佐下是如何完成這一系統工程，即如何將國產化政策落到實處、完善市場結構、提升產業素質、保證國產化效果的四大要素。
 
    如果深入研究，就不難發現，桑塔納不僅是解讀也是中國轎車工業的一把鑰匙，也是值得構建的一門學問，它涉及到不僅是一個產業的重建，也是對中國經濟和社會發展所做出的貢獻。
 
    而從歷史人文層面看，“桑塔納”應成為一個專用名詞，歷史的標志，文化的符號。
 
    今天，人們對于“國產化”并不陌生，但對于發展中國家建設汽車產業和經濟來說，則是一種思路和手段，有其豐富的內涵。由于認識和理解的不同或執行中的差異，結果則大相徑庭。
 
    在上個世紀80年代中期90年代初期，“國產化”不但是桑塔納，還有其他車型和產品，有的還比“桑車”國產化啟動得早，步子邁得更快，但欲速則不達，結果是，有的無聲無息，有的自然退出市場。
 
    為何舉步維艱的“桑車”國產化后來成功了，最后能擔起振興行業的大梁？這里的差別就在于認識與起點的不同，是否有機制保證非常重要。比如，“共同體”成員單位在實施桑車零部件國產化項目過程中分享了在政策、資金、技術上的優惠與扶持等。在國產化推進過程中涌現出不少新的觀念和管理創新的做法，如“質量上不去，國產化等于零”、“零缺陷”、、“產特區”等。這些都是寶貴經驗和啟示。
 
    而這一切都離不開“共同體”的組織和幫助才得以順利推進。
 
    那何為“共同體”？
 
    1986年，中國政府正式把汽車工業列為支柱產業，并確定了發展轎車工業要“高起點、大批量、專業化”的原則，中國在轎車生產方面走上以合資引進技術的道路。
 
    在這樣的大背景下，桑塔納國產化被上海市政府當成一件大事。上海市于1987年啟動了桑塔納國產化項目，成立了“汽車橫向配套領導小組”，召開“桑塔納轎車國產化工作會議”，向中央政府立下了3年內國產化率達到60%的軍令狀，并在隨后成立了上海桑塔納轎車國產化共同體。
 
    從某種程度上看，“共同體”是代表政府（由政府牽頭成立的“上海桑塔納轎車橫向配套國產化辦公室”與“共同體”一度合在一起辦公）在協調成員單位按照桑車國產化要求嚴格把關和監督。其中有不少中小型企業甚至不是汽車行業的企業，在“共同體”的幫助下，不僅拿到了項目，還享受到了政策優惠和資金、技術上的扶持；有些企業在“共同體”的牽線塔橋下，通過產學研不僅消化吸收了引進技術，攻克了國產化的難題，而且二次創新填補了國內空白；還有些企業在“共同體”的指導下實現了跨行業跨部門跨地區的聯合，創立了新的企業機制，包括項目引進和對外技術合作合資等。背后則有一個強有力的手在推動，這就是“國產化基金”與“最后贏利和稅賦的總結算”等的支持。
　　
    在這樣的背景下，不少“共同體”成員單位在桑車國產化上挖到了第一桶金，有的則是草屋里飛出了金鳳凰，改變了企業命運；有的則鳥槍換炮，成了行業的排頭兵；更多的企業得到了脫胎換骨的技術改造，調整了產品結構，躋身于先進零部件制造行列。而從整個行業的角度來看，在“共同體”推動下，零部件產業結構發生了根本性的變化。不少“共同體”成員單位自豪地說，他們只要能與桑車配套，就等于拿到了通行證，可以到全國配套，通行無阻，甚至走向海外，而且獲得一種榮譽。所以有人把“共同體”當作了“國產化”的孵化器，零部件成長的搖籃。
 
    歷史不會忘記，就在朱镕基提出建立“共同體”時，不少企業和科研院校包括行業以外的企業都紛紛要求加入，人們看到了“以利益和命運共同體的方式干國產化”有奔頭，看到了希望和方向。實踐證明，這種高度一致的共識，是源自于思路正確，有效方法，政策支持，市場驅動的結果。
 
    經過20多年的發展，現在的“共同體”已經由過去以推進過國產化為主要任務的松散聯合體，發展成為上海大眾和它配套企業的經濟聯盟。同時，成員單位也發生了變化，不再局限于零部件供應商，而是吸收了經銷商和服務商，轉變為實體上的利益和命運的共同體。這種變化的關鍵還是主機廠的發展在起作用。
　　
    上海大眾在研發能力和制造實力及車型的先進性方面，成為整個行業的領跑者，也是全國規模最大的現代化轎車生產企業。2007年，德國大眾對外宣布，將上海大眾中高級轎車的后續車型，以及針對北美市場的新車型的開發權交給了（外形和內飾）上海大眾。
 
    由此，無論作為配套還是商貿或者是服務關系，以主機廠為主體的“共同體”已經將合作共贏的理念轉變為切實可行的實體化的利益平臺。業內人士指出，作為市場的驅動力，“共同體”存在的價值和潛力還遠沒有開發出來，重新認識和完善，發揮其作用，對當前提升先進制造業，拓展服務貿易業有著更為廣闊的空間亟待開發，是形成合力促使產業轉型的“驅動之器”。
 
    三、成長篇（1990-2000）
 
    聯合開發   桑塔納2000上市
 
    上汽零部件開發能力比整車開發能力強。在引進國外零部件產品時，上汽重視基礎性研究工作，將提高研發能力作為企業的生命，在引進技術的同時，根據各種產品路徑的變化進行改進，形成自己的開發能力。在產品開發上，上汽遵循超前開發、聯合開發和自主開發相結合的原則，在對部分零部件產品方面形成了較強的開發能力。
　　
    為增強自主開發能力，上汽提出要強化與跨國公司進行戰略合作，加快零部件系統技術中心建設，階段性目標是形成車身、內飾、發動機、底盤開發能力，力爭做到每年推出一個新產品。為此，他們繼續推進零部件配套體系重組和建設，主要抓好系統建設、系統開發和系統管理三大工作。一是在條件成熟時建立零部件系統公司。二是把零部件技術開發中心建在系統層面上，積極尋求與美國通用、德國大眾的零部件系統供應商建立長期戰略合作伙伴關系，使零部件系統開發與整車發展保持同步，進一步提高零部件配套能力。三是集團在縱向上對下屬企業進行管理，在橫向上按照系統管理要求建立系統董事局。
 
    同時，一汽大眾的支持也為上海桑塔納轎車國產化共同體的成功建設奠定了堅實基礎。
 
    1992年1月28日，上海大眾第10萬輛桑塔納轎車下線。
 
    同年4月，桑塔納旅行車上市。
 
    桑塔納旅行車的出現讓國內人初次接觸到了旅行車這一新名詞。它將國外的“旅行車”概念帶到國內，也讓國人開始接觸國外生活方式和價值觀。
 
    與此同時，上海大眾并不滿足于桑塔納國產化的成功。在此基礎上，它開始嘗試走聯合開發的道路。
 
    1992年，上海大眾和德國大眾聯合開發桑塔納2000的工程正式啟動。
 
    它見證了桑塔納國產化共同體發展之路，而桑塔納更是見證著一代人走過創業的艱辛，成就人生的輝煌。
 
    1991年2月6日，鄧小平視察上海大眾，在參觀桑塔納先進的電腦控制生產線時，由衷地感慨道：“如果不是改革開放，我們生產汽車還會用錘子敲敲打打，現在大不相同了，這是質的變化！”
 
    桑塔納2000從開發到上市只花了三年時間。1995年，首款中德聯合開發的中級轎車桑塔納2000成功下線。
 
    作為中國人參與開發的第一個車型，桑塔納2000最大的創意就是將車身自B柱以后拉長了10厘米，大大提高了后排乘員的乘坐舒適性，1995年正式投放市場后得到了用戶的好評如潮。
 
    這次聯合開發，意味著上海大眾不僅推出了適合中國國情的成功產品，這次的合作經歷也大大提升了企業的技術實力與開發經驗，為以后的發展打下了一個堅實的基礎。也正因聯合開發的成功，1995年，上海大眾累計生產桑塔納轎車50萬輛。
 
    在中德聯合研發期間，德國總理施羅德也多次訪問上海大眾，并為上海大眾題詞：上海大眾是中德合作的成功典范！
 
    回顧歷史我們發現，桑塔納2000是聯合開發的成功，更是中德合作的良好契機，不僅幫助中國引進先進技術工藝，也為德國贏得中國市場。
 
    實際上，桑塔納2000是桑塔納國產化的改進之作。上海大眾生產的第一批桑塔納銷售出去后，大家普遍反映這款車質量好、行駛平穩，而且省油。但也有負面意見，問題主要是由一部分老干部提出來的，他們認為車后座太小，坐著不舒服。這主要是由于中國的使用習慣和外國不一樣，國外是車主自己駕車，妻子坐在旁邊，后座頂多坐一個小孩，而桑塔納在中國則是政務加商務車。于是，桑塔納2000底盤加長，恰到好處地解決這個問題。
 
    1995年4月20日，當第一輛桑塔納 2000順利下線后，它迅速占領了國內中級公、商務用車的市場。此后的8年中，上海大眾不斷推陳出新，先后推出了“時代超人”、“自由沸點”、“俊杰”、“時代驕子”、“時代陽光”等系列改進車型。
 
    事實證明，桑塔納2000在當時是一個正確的選擇，很好地起到了承上啟下的作用。桑塔納2000既與桑塔納共用一個平臺，降低了生產成本，又不同于桑塔納低檔公務車的定位。1995年推出市場后久銷不衰，到2004年停產時，已保持了多年產銷近10萬輛的水平。
 
    這種“用市場換技術”的合作模式在其成功之后，被各行各業多次被沿用，極大促進了90年代末中國特色市場經濟體制的健全和發展。

    四、進取篇（2000-至今）
 
    本土化加速   品牌縱深化
 
    2001年11月10日，中國正式成為世貿組織成員。這意味著中國在國際事務中的地位日益提升，并逐步從制造大國轉化為制造強國。自主創新被提高到空前的地位加以強調。
 
    2001年2月13日，上海大眾汽車有限公司正式向中汽聯提出了“桑塔納GLI世紀新秀”注冊為國產參賽車型的報告，國內第二款國產賽車。
 
    此次提出注冊的“桑塔納GLI”型車輛，整車將對15個主要部件進行不同程度的改裝，主要是針對車輛底盤及傳動系統。經過改裝后的賽車必將在國內比賽S組中不同凡響，由于其發動機排量超過了捷達和富康品牌車輛，因此也將拓寬使用的范圍。中國汽聯順利批準上海大眾汽車有限公司的申請，且此款賽車在后續比賽中佳績頻傳。
 
    2002年全國汽車拉力錦標賽上海戰拉力賽，上海大眾333車隊首次采用的桑塔納1.6升俊秀賽車，在比賽中展現了非凡的操控性和靈活性，一馬當先，一舉奪得廠商杯、超級千六杯冠軍、季軍，S3組別冠軍、亞軍、季軍及聯合會杯冠軍，令風云變幻的拉力賽賽場再刮起桑塔納旋風！
 
    2004年4月12日，起初由中德雙方簽署的為期25年的合同的時間被延長至2030年。這也開啟了新中國汽車現代工業先河。
 
    面對越來越多的競爭，桑塔納不斷改進、改變來適應市場需求，國民車形象深入人心。
 
    2004年，桑塔納3000超越者上市。
 
    從桑塔納3000項目起，上海大眾開始了自主開發探索之路。這宣告上海大眾終于完成了從技術引進到技術創新的嬗變，開啟了中國現代汽車工業發展自主開發的新篇章。
 
    隨著技術開發不斷深入，上海大眾的開發能力也顯著增強。集團技術開發體系已初步形成功能互補、多種結構的格局。其中上海大眾技術中心試驗試制基地的土建工程年內完成造型車間、綜合試驗樓和試制車間。
 
    除此之外，原有的售后服務體系也實現了全面升級。
 
    自桑塔納開始生產，上海大眾就著手建立自己的售后服務體系。目前,已形成了國內分布最廣、布點最密的轎車售后服務體系，南至三亞，北至漠河，東至佳木斯，西至喀什的特約維修站，通過高超的技術、優質的服務、合理的價格和嚴格的管理為上海大眾的轎車用戶提供后顧無憂的一流服務。為了給用戶提供快捷、高效的服務，在借鑒和利用全球化觀念與成功經驗上，上海大眾建立了“四位一體”特約銷售服務中心，以在激烈的市場競爭中保持領先地位。使上海大眾用戶可以享受到全面、快捷、方便的優質服務。
 
    從普桑到桑塔納2000，到桑塔納3000，這個“實力真朋友”憑借著適時的本土化改進不斷推陳出新，已經伴隨著中國車市走過了二十多年的風雨。
 
    2008年，桑塔納Vista上市。
 
    桑塔納Vista與桑塔納3000相比，在內飾、外觀上進行了多處技術升級，尤其是發動機進行革命性技術改變，這說明上海大眾對于桑塔納這個成熟品牌的經營也在不斷創新、求變中走向縱深。
 
    就目前的中國車市來說，桑塔納仍然是當之無愧的車壇常青樹。Vista的上市，無疑為桑塔納品牌增添了更為強勁的后續發展力。
 
    面對越來越多的競爭，桑塔納不斷改進、改變，來適應市場需求，國民車形象深入人心。

    未來在腳下   傳奇在延續
 
    桑塔納在中國以傳奇般的軌跡發展，這與其名字的釋義極為契合。
 
    原本，桑塔納這個名字是來自一座山谷的名字。該山谷以出產葡萄而聞名于世。但在這山谷里，還經常刮起一股強勁的旋風，當地人把這種旋風稱做“桑塔納”。1981年，當第一輛新型轎車從西德大眾公司生產出廠時，公司立即決定以“桑塔納”為其車名。意在希望大眾公司生產的這種新車型轎車如同山谷一樣聞名于世，像“桑塔納”旋風一樣風靡全球。
 
    如今，桑塔納在中國，已徹底中國化了，現在除了牌子外，幾乎全是中國制造。連國外同行也承認，“桑車”制造水平不低，不比任何國外廠家遜色。
 
    上世紀80年代的桑塔納，應用了當時的最新技術和沉穩造型，一直馳騁至今，為了追趕同行的腳步，它經歷了從化油器變成電噴、變速器從四檔變成五檔的改變。
 
    也許是對昔日車型的懷念，也許是對這一開辟中國轎車市場先河的前輩致敬，20多年來，桑塔納不斷改變，與時俱進。
 
    今年，桑塔納NF（注：桑塔納NF的官方名稱將會后續對外公布）即將面世，NF是“繼任者”的意思，也是大眾內部的代號。
 
    桑塔納NF同樣是上海大眾與德國大眾同步開發的產品，有望再度掀起那不曾磨滅的“大眾風情”，日臻成熟的新技術將在桑塔納身上顯得尤為顯眼。
 
    隨著桑塔納NF研發工作的順利進行，可以預見的是，實力更加卓越，設計更加先進，品質更加可靠的桑塔納即將再度飛馳在中國的道路上，并繼續釋放其強大的實力與不凡的魅力，上海大眾桑塔納NF將再次征服市場，繼續書寫桑塔納的傳奇故事。
 
    “這是一個好的時代，它允許舊的成為經典，并激蕩新的可能發生。”29年的品質歷練，融合了近400萬車主的信賴，造就了桑塔納這個傳奇。
  
    新時代，面臨新的挑戰，桑塔納如何延續輝煌？
 
    讓我們共同期待：一場前所未有的改變即將來臨！