換一種心態看華泰和世爵薩博的合作

　　如果我們換個心態、視野，換一個思維，換一個積極的心態去探討一下合作的可能性以及薩博和華泰雙贏的建設性的一面，那我們是不是能發現一些被我們忽略的合作的更深層要素呢?本人在近些日子一直關注此事，也從不同渠道接觸了一些事實和行業人士，換一種心態去了解和理解這一遠沒有結束的行業事件，也許會有更多的有益啟示。

　　我們先說說薩博，薩博讓人們想起的是飛機技術，渦輪增壓，貼地飛行，典雅的品牌，優良的品質，悠久的歷史，這些不需在此詳述，而只有去過薩博，參觀過薩博的工程研發中心的人才能體會到這一切的緣由。我們間接得到證實，薩博工程研發中心的設施絕對是世界級的先進技術和試驗中心，在通用時代，超過10億美金的資金大部分落實到了平臺研發和實驗設備， 其整體研發和生產的資產是完備和完整的。但也正是由于通用的全球戰略，其所開發的車型和能力不能被全球市場所關顧，一個瑞典國家較小的市場規模是不能完全拉動其本身所具有的潛力。這也是世爵在幾乎全盤收購薩博后所要解決的一個核心問題，也即如何尋找到真正的資金、市場和技術合作伙伴，把薩博的真正潛力發揮出來。世爵一直在努力!他們的目光很自然落到了中國，這是很自然的事情!同時薩博的技術傳承和積累包括整車安全的技術、系列化平臺的技術‘渦輪增的技術等，其崇尚技術的理念，其精益求精和不斷創新的追求，忠于職守團結向上的團隊，這些都是寶貴的資產，而且是國內公司所需要的精髓和寶貴的無形資產，其是很難用金錢估量的。如果這些資源和資產能夠與國內的汽車公司合作起來，其無形的貢獻和潛在的發展可能性是巨大的，可以通過資本的力量，把合作方的優勢很好地結合起來，共同地開發和開拓新的全球市場，也許將來會有巨大的品牌和市場成功。為什么不可能呢?

　　薩博又如何落得如此境地呢?當全世界經過20幾年的爭論，終于毫無爭議的確認滿足顧客和消費者需求的市場觀念是企業必須遵循的法則時，在通用全球戰略統一規劃下，薩博依然被產品觀念統治著，對好產品的完美不懈追求，使他們離市場越來越遠，93和95兩個車型貫穿了薩博的整個發展史，當其他廠商每年都會有年度款推出時，薩博的產品生命周期依然是8到10年一貫制，即使在金融危機后薩博也加速的全新平臺的開發，其SAAB 9-3,9-4,9-5 以及全新SAAB-鳳凰平臺在最近一年中有了很大進展，但其的確已面臨資金的困難。北歐和北美市場對薩博產品的青睞，滿足了一定的市場拉動，讓他們失去了發展全球市場的視野或行動能力。通用在金融危機影響下縮減了自身品牌的發展。而世爵的全盤收購薩博，也的確為薩博動力的發展提供了機遇，但其也必須要解決資金和市場以及長期合作伙伴的問題。

　　因此，可以說薩博眼前的資金困境只是表面和暫時的現象，薩博的真正危機來自于信心，市場和消費者的信心，金融機構的信心，企業內部的信心，解決危機的途徑一定是尋求更大的市場空間和合作范圍，有價格競爭力的先進柴油發動機和變速箱等核心零部件的來源，有穩定持續的融資渠道。還有一個至關重要的擺脫危機的要素，那就是：薩博不缺乏各個領域的管理者和技術專家，他們在那里，并且足夠卓越，但他們缺乏的是一個有激情，有夢想，有雄心，有影響力，有號召力，有超強整合能力的企業領袖，維克多.穆勒先生正是這樣的企業領袖，當你了解世爵的歷史時，當你知道他投巨資重振世爵(Spyker)這個誕生于荷蘭并于1929年就消失了的世界第一個跑車品牌，為的更多的是恢復荷蘭民族的驕傲，恢復那個已經被人忘卻的Spyker家族的榮譽時，你就會讀懂穆勒先生不像那些聰明的分析家們所認為的那樣，他奔波于世界各地的目的不是為了更大的商業利益，而應該是為了是救薩博這一品牌，要他振興薩博，因為那是他的夢想和榮譽，也是全體薩博人以及瑞典人的期待。

　　讓我們再來說說華泰。

　　人們已經習慣了用規模，銷量和知名度來衡量一個企業，如此說來華泰實在是一個小公司，也難怪有如此多的質疑和批評，但這里不得不說的是，規模，銷量和知名度表明的是一個企業的現在時，而可持續發展的能力才能表明一個企業的未來時，那么怎么去判斷一個企業的可持續發展能力呢?那我們就要看企業現在所做的事情是否符合全球經濟和本行業發展的大趨勢，因為大趨勢可持續8-10年，而追求時尚你只能有兩年的好日子。再要看的是企業對行業本質的認知程度以及由此而生的企業對策，接下來的是要看企業的創新能力，這個創新能力不僅是技術上的，還有管理上的，思維上的創新，比如說你是否把企業文化作為一個管理工具來看待，在思維上是否認為人力資源是二十一世紀的可開發的最寶貴資源。中國的汽車產業盡管已經發展到了世界最大規模的市場地步，但其仍然具有未來較大的發展潛力;同時新的能源動力技術也進一步催生了新的發展機遇，誰能在未來把握更先進的動力及整車技術，誰就能在未來競爭中重獲新生。現在的小并不意味著未來的弱小，現在的大并不意味著未來的強大。這個道理在中國汽車行業尤其如此。

　　從資料及日常交流，我們可了解到，華泰汽車經過10年發展，已經具備了較強的整車研發，動力總成研發以及生產制造的能力;華泰綠色柴油機技術處于國內領先并率先大批量生產，同時自動變速箱已經批量產;更加先進的6檔自動變速以及DCT自動變速箱，以及先進增壓直噴汽油發動機正在進行研發，在12.5規劃期間將陸續投產;整車平臺涵蓋了SUV，B級中高端高級轎車，同時A級整車平臺也在開發;華泰汽車在國內有2個生產基地，榮成和鄂爾多斯工廠;華泰汽車的經銷網絡基本遍及全國各個城市;華泰汽車的中高端SUV和B級轎車率先在俄羅斯進行合作生產和銷售;目前也正在推進在印度，巴西的合作項目， 一年內將投產銷售。在上述基礎上，華泰汽車正在加速建設自主品牌的核心技術能力的建設，繼續強化綠色動力技術的優勢，同時積極拓展國際市場：通過自身發展和國際合作，提升品牌形象;大力發展汽車及和核心零部件技術，如增壓技術，直噴技術， 控制系統等方面的發展(柴油及和汽油機);努力提升國內市場占有率和拓展國際市場的機會

　　競爭是激烈的殘酷的， 上述信息也不足以說明華泰汽車的未來成功有多么大的把握。華泰也要在發展中把握許多更好的機會。 與世爵薩博的商談合作也可以理解成為其切來發展的戰略之一。 這也是很自然的事情。

　　我們試著從行業的一些本質方面理解一些事情。

　　首先，我們探討一下全球經濟和本行業發展的大趨勢，全球經濟的大趨勢應該是行業的全球化和金融的全球化，文化和民族的全球化還要滯后很多年，關于全球化我想在后面多說一點。那么本行業也就是汽車行業的大趨勢是什么呢?

　　準確的說應該是節能和減排，或者說低炭。而柴油發動機是內燃機里表現最好，這就是為什么柴油發動機汽車在西歐已經占到了將近60%的比例，而東歐和東南亞正在朝著這個方向靠近，因此，我們解讀的未來全球行業大趨勢是發展節能減排的高效動力系統包括柴油發動機技術、直噴增壓汽油機技術、以及動力系統的電動化。而這些都為目前的汽車公司的未來發展提供了新的發展機遇。華泰這幾年投入巨資建成的先進柴油發動機和自動變速箱以及混合動力技術的研發和生產能力足以證明他們現在默默而為的工作符合了全球行業的發展大趨勢，并逐步形成了自己的行業核心競爭優勢。華泰在新技術如新動力系統的相對優勢也是促使國外公司高度關注的原因之一。

　　我們在來看看汽車行業的本質是什么，汽車屬于大規模的制造業，也是目前處在產業鏈中利潤最低的位置，他的上游鏈研發和關鍵零部件對他的成本，質量和性能有很強的制約作用，而對下游的銷售渠道有著絕對的依賴性，金融危機期間，更為顯現產業鏈之間的相互制約和依存的關系，因此，汽車制造業本身如何做好產業鏈整合決定了企業的生存和發展，那么華泰這些年來一直在投入大量資金潛心提高研發能力，全力開發自主產品，除了上述提到的動力總成產業園之外，與多家核心零部件公司成立了合資企業，自己成立了模具制造中心，同時，又在金磚四國布局生產能力和營銷渠道，從上述表現可以看出這個企業對行業的本質有著很清晰的認識，并默默不聞的做好了充分的準備。再說他入主金融業，就更能體現企業對行業本質的前瞻性認知，汽車業的另一特點是大資本投入，企業為了避免遭遇類似于今天薩博的困境，提前做好了融資方面的準備，企業的改制和管理變革也孕育待生，因此，如果從積極的角度，從關心呵護一個企業的角度去看待他，這個名不經傳的本土品牌華泰汽車，正在不聲不響的夯實他的可持續發展能力，不斷地在提高企業自身的核心競爭優勢，雖然有許多人在質疑，但他的未來卻是可預期的。

　　而華泰的困擾，同樣是市場和自身的信心，同樣是銷量和規模，更為困擾的是產業升級和技術進步的能力，這是中國這個制造業大國所面臨的最為普遍和嚴重的困擾。若在華泰發展過程中，若能成功與世爵薩博合作或其它的合作，雙方都會具有較大的受益：通過解決世爵薩博發展的資金需求，來快速完成未完成的新車研發并早日投產;解決其全球銷售網絡的部分資金支持問題，快速增加銷售;通過中國的合資公司帶來部分市場，提升品牌影響力;雙方共同完成新SAAB-鳳凰平臺的后續研發和投產，對未來產生巨大影響;解決華泰部分技術和能力問題，其薩博瑞典的技術研發能力、平臺等都可以用于華泰汽車新產品的應用和市場化;其渦輪增壓技術可以很快在國內由華泰進行消化和生產;其整車平臺可以幫助華泰改善其技術平臺， 以滿足歐洲和北美的技術的標準;歐洲薩博的健康發展可以幫助中國合資公司的持續發展，也可幫助華泰公司的持續發展;國內合資公司的發展和華泰汽車發展，也可進一步支持歐洲薩博公司的發展;形成很好的互補優勢;華泰動力總成的產品可以直接用于薩博歐洲的整車需求;零部件也可以由國內供應給歐洲薩博整車;銷售網絡的共享，也為華泰汽車未來的國際銷售打下很好基礎;華泰開始為較大股東，未來可以在政府的支持下，可以實施全面控股的落實;等等。

　　我們用不同的思維簡單的分析了兩個企業，公眾應該看到華泰和薩博合作共贏的基礎和內在要素。華泰不僅能幫助薩博解決目前的資金困境，同時給他帶來世界上最大的中國市場，以及以中國為生產基地，利用中國的有競爭力的產業優勢所帶來的更為廣闊的國際市場，還有一個別人無法代替的是以意大利VM和德國ZF技術為基礎的先進柴油動力總成。而華泰看到了產業升級和技術基礎的巨大潛力，看到了柴油動力的巨大消費群體。再說一個不容易看到的理由吧，下一代柴油發動機的技術突破依靠的是雙渦輪增壓技術，而薩博是渦輪增壓技術的鼻祖，華泰擁有發展中國家最大規模，最先進技術的柴油動力總成基地，這樣的結合會帶來什么樣的核心競爭力，難道這些還不構成“閃婚”的條件嗎?

　　同時可見，“閃離”一定是外在的時間上或程序上的有著短期內的障礙;或者說是雙方在較高的默契下，“閃離”并不意味著合作的終止，也可繼續未來的合作商談。當然我們都明白實際上根本不存在所謂“閃”的概念，從雙方的合作到共同的發布，步調都很一致，也都很細致和禮讓，只不過雙方在具體合作中也許的確存在一些短期內無法解決的困難。

　　所以說華泰與世爵的“閃婚”與“閃離”的表象實際上是不重要的，而其背后的本質和公司追求發展而付出的努力和實踐，也許應該讓更多的人去反思和換種心態去思考。雙方都是在有權利、有基礎、有共同利益的基礎上，發展自身的戰略，以求在下一步的競爭中獲取生存的能力。也許在“閃離”后，雙方都會有其它的新機會去把握和落實，而我們則應該都為其鼓掌!畢竟汽車產業是一個高度市場化的行業，每一行動和步驟都一個公司化和市場化的行為。我們應該正確看待華泰與世爵薩博的“閃婚”和“閃離”。