原創  福田發布全球化戰略 技術驅動“第三次騰飛

國內商用車市場的2005年無疑是“艱辛前行”的一年：隨著宏觀調控、道路新法規作用的進一步顯現，市場出現下滑，加之資源漲價、市場競爭加劇導致的產品降價的雙重壓力，行業的利潤水平急劇下降，多數企業都步入了近年來少見的困難時期。向何處突圍，如何突圍，成為2006年商用車行業面臨的首要課題。

近日，國內規模最大的商用車企業北汽福田聚集來自全球20多個國家和國內的千余家緊密合作經銷商、服務商，發布“全球·技術·未來”新戰略，打響了商用車突圍的第一槍。福田總經理王金玉提出，從2006年到2010年將實施“技術創造價值，質量贏得市場”的經營策略，“走以內涵增長為基礎的業務擴張道路”，海內外市場兩翼齊飛，實現福田“第三次騰飛”。針對福田全球化戰略，福田副總經理、營銷公司總經理王向銀提出了新的營銷策略和網絡思路，備受業界與渠道的多方關注。

市場：從“中國最大”到“世界前列”

憑借“福田輕卡”在國內商用車市場一路攻城掠地的北汽福田，創造了令業界側目“福田速度”：只用了6年就生產出一般汽車企業三四十年才能實現的“100萬輛”；從“福田輕卡”一枝獨秀到卡車、客車、SUV、皮卡全系列車型春色滿園的國內品種最全、規模最大的商用車制造商，福田還沒用到10年；從2002年投產到2004年，福田歐曼在不到3年時間里走完了傳統卡車企業幾十年才走完的路程，增長速度達行業平均增長率的10倍；從2002年開始揮兵海外當年就外銷500臺，2005 年已超過10000臺。福田認為，世界汽車業經過100多年的發展，其基本結果是形成了幾大世界級集團，沒有地區性或國家級企業。而未來的發展，商用車領域將是中國企業主導的全球產業，一定會發展成為世界級企業。2005年，中國汽車出口首次超過進口，這意味著中國自主品牌汽車走向全球市場已迎來千載難逢的機遇，以產品技術領先為先導，以高質量、低成本為保障，綜合利用好國內國外兩種資源，是能否抓住未來汽車產業機遇的主要成長基點和關鍵。按照新的戰略規劃，2010年福田汽車銷量將達到100萬輛，其中海外銷售15萬輛，銷售收入超過700億，實現國內總體市場占有率超過8%的目標，成長為世界銷量最大的商用車制造企業。

目前，福田出口產品有歐曼、風景、奧鈴和時代四大品牌，其中一半以上是以KD方式進行合作。福田依托海外經銷商已經建立了25家服務站，基本覆蓋了所有的福田海外客戶群體。此外，福田的海外一級代理商或經銷商數量已發展到15家，分布在中東、東南亞、北非、獨聯體等地區，其中與奔馳、通用、豐田、現代國際知名品牌重合渠道已達20家。從2006年到2010年，福田汽車將通過一系列的開拓和運作，在不斷擴大出口規模的同時，通過“技術同步世界”的一流產品擴大福田品牌FOTON的海外影響力，逐步從發展中國家走向歐美、日韓發達國家的市場。

產品：從做“寬”到做“高”

雖然目前國產廠商占據著國內商用車市場95%以上的份額，但與國外相比，國內市場很大程度上還是“價格決定購買”的初級市場，隨著技術水平的不斷提升、消費者的不斷成熟以及市場需求的不斷升級，今后商用車市場高檔化趨勢必會更加明顯。同時，隨著奔馳、沃爾沃、依維柯、日野、現代等大型跨國公司在中國商用車市場布局的完成，市場競爭格局已開始發生變化。技術升級將是所有中國商用車廠商今后必須突破的瓶頸。

從2001年到2005年的“第二次創業”期間，福田初步實現了從單一的輕卡產品經營者向全系列商務車產業經營者的轉變：中重型卡車（歐曼）、大中型客車（歐V）、輕型客車（風景）、SUV（傳奇）、皮卡（薩普）、中高檔輕卡（奧鈴）、輕卡/工程車（時代）全線布局，高速擴張之后也面臨著挖掘新的增長點的問題。正是基于上述考慮，福田在2006年“第三次創業”的起步之年就將“技術”作為實施新戰略的核心驅動力，全面提升自主創新能力，加大高技鹺�量、高附加謸斛品比重，使产品由横舷u卣瓜蜃菹蟶�级转变，淤p庋永┱畔?/SPAN>內涵式增長轉變。

事實上，從2005年開始，福田加大了技術研發和產品結構縱深調整力度，投資11億多元的國際一流研發中心——福田工程研究院已破土動工，將于2006年建成；共投資10多億元對所有產品進行升級，引導商用車產品發展方向。在新戰略發布當天，福田向經銷商展示了，在歐洲潛心研發的抗鼎新作——歐曼ETX重卡，與集全球領先技術于一身的歐馬可輕卡。這兩款新品在國內首次全面采用了歐洲技術和歐洲標準，動力強勁，配置豪華，劍鋒直指國內和海外高端市場，被福田國內及海外渠道商盛贊為06年的“搖錢樹”。

網絡：從“廠商主導”到“價值共享”

商用車是關聯度最高、產業鏈最長的產業之一。供應商、制造商、經銷商、服務商等價值鏈各環節“同甘易共苦難”似乎已是產業的一種常態。在外部環境的變化，市場規模大幅下滑，生產成本提高時，汽車廠商往往向上下游轉嫁負擔，擠壓經銷商、供應商、服務商利潤空間，使產業信心指數大大降低。

在新的發展戰略中，福田視制造企業和合作伙伴始終是共同協作、共興共榮的上下游關系。王向銀說，無論市場競爭如何激烈，外部環境如何不利，對合作伙伴利益的保障、有效的支持，以提高經銷商贏利能力為目標的有效管理，以及價值鏈各環節的有效溝通和資源整合，不僅不能有絲毫的削弱，反而應該進一步加強，這對即將進入新一輪高速增長、大步邁向國際化企業的福田來說更是至關重要。為此，福田提出建立一個以目標消費人群為核心，包括整車制造商、零配件供應商、銷售商、維修商在內的“價值共同體”，構建更具向心力、凝聚力和戰斗力，能夠保證企業可持續發展的“綠色生態圈”，籍此整合全球優勢資源，打造輻射全球市場的全域型汽車企業。

2005年下半年福田著手對整個網絡進行的大刀闊斧的改革：綜合“分網”與“并網”二者優勢進行有機整合，因地制宜推出了全新的“柔性營銷網絡”。對于市場容量較大的一二級市場和規模較大、實力雄厚的核心經銷商，繼續采用已經過多年實踐檢驗的成熟的“分網”模式，通過不同品牌搶占細分市場，形成有序競爭。對于細分市場規模相對有限，經銷商“吃不飽”的情況，則結合經銷商自身能力，代理福田的多個品牌或同一品類的高中低檔多個車型，“有的是AB組合，有的是AC組合，有的是ABC組合”，王向銀說，要最大限度地調動渠道積極性，支持經銷商做大做強。在市場整體不景氣的2005年，福田能在國內國外市場穩步增長，這種做法功不可沒。當年國內商用車整體大幅下滑達10%以上，福田仍實現銷售32萬輛，下降不到5%，其中輕卡以超過三分之一的占有率仍穩居市場第一，總質量大于25噸小于等于40噸的準拖掛車，增長達300％以上，北非、中東、南亞等地區的海外經銷商規模擴大到25家。

2006年，福田以搭建全球性的“價值共同體”為目標，實施更加積極的商務政策，對“柔性網絡”進行豐富和完善。為向合作伙伴傳遞這種信息，福田甚至在2006商務年會上拿出包括多輛寶馬轎車在內的巨獎對業績不俗的合作伙伴進行獎勵，獎勵總額近千萬元。而經銷商們在領走大獎的同時更是信心倍增，紛紛“投桃報李”：僅在年會上，福田已經獲得各類產品訂單累計超過48.6萬臺——這已超出福田2006年434500輛的全年銷售目標。