編者按：比亞迪汽車素來以低價進攻市場，它也因此而取得了突飛猛進的銷售成績。從F3到F3R，再到G3、L3和今天我們要談的G3R，比亞迪在義無反顧的走著逆向開發道路的同時，也將分網銷售的策略發揚光大。今天我們要說的比亞迪G3R，其實就是在分網銷售模式下催生出來的“新”車，這款“G3前臉+F3R尾部”的合成車即將推向市場。今天就讓我們從G3R開始，一探比亞迪模式的究竟吧。

　　近年來，汽車市場主力消費群體逐步轉移到80后年輕人中，因而兩廂車在國內也迎來了新的市場機遇。其實對于比亞迪來說，目前三廂車型產品線已經十分豐富，但兩廂車型除了A00級的微型車F0之外，僅有F3R一款產品，所以G3R的到來也將填補比F3R更為高端的兩廂市場空白。比亞迪G3R是G3的兩廂版，首次亮相是在今年的廣州車展上，并冠以“全球首發”名義，不免讓人感到有些夸張。按比亞迪的邏輯，只要是國產的新車其實都能算得上“全球首發”了，因為國外根本沒有。

　　比亞迪出新車了——G3R，這次又模仿了誰家的車？這個問題對于比亞迪來說似乎很正常，說好聽了叫“逆向開發”，說白了就是抄襲。比亞迪的抄襲向來不一般，它不僅抄襲別人的外觀，就連內飾、配置、甚至是動力總成的搭載都拿來“參考”。不過這次的新車G3R到不能算是一款全新逆向開發的產品，它只是G3車型的兩廂版本而已，要說模仿，可以說G3R的前臉和G3一樣，與豐田卡羅拉十分相似。事實上，比亞迪G3和G3R再往前可以追溯到F3，雷同的尺寸和部分共用的配件使得G3和G3R難以被消費者看成全新的產品。

　　在命名規則上，G3R和F3R采用了一樣的規則，即在三廂版名稱后加上字母R，表示兩廂的含義。G3R是比亞迪G3的兩廂版，延續了G3“典雅、智能”的特點，同時又擁有兩廂車的運動風格，上市之后將搭檔比亞迪G3，形成繼“F3+F3R”之后的又一“雙車戰略”。據比亞迪經銷商透露，比亞迪G3R的售價將在6萬元左右，果真如此的話，還是有一定競爭力的。

　　G3R的外觀：

　　首先，我們不得不承認，從前臉看比亞迪G3R，的確很漂亮，和F3R相比有了很大飛躍，但是看看尾部，是否有種似曾相識的感覺？沒錯，從外觀上來看，G3R沿襲了G3車型的諸多元素，而同時又擁有與F3R十分相似的尾部，看起來就是別克凱越HRV的尾部。 

　　比亞迪G3R側身采用了雙腰線設計，后部采用大型包覆式保險杠，符合兩廂車的運動風格。比亞迪G3R三圍尺寸與目前在售的F3R十分相似，分別是：4380×1705×1490mm，并保持軸距2600mm。此外，比亞迪G3R的側面設計和G3以及F3R的區別都不大，顯然是一款未經細致開發的車。

　　從尺寸上看，G3R已經夠得上很多A級車的標準，在同級兩廂車中極為少見，作為一款兩廂車型它將在空間上占據不小的優勢。因此G3R的整車空間顯得尤為寬敞，這當是G3R的一大亮點。熟悉比亞迪F3R的朋友一定不會覺得G3R的尾部陌生，事實上新車的尾部與前者的不同僅僅只有車型標識的差異。 尾部設計“傳承”自F3R的G3R，依然讓我們想起了它們抄襲的對象——別克凱越HRV。如此一輛“前臉卡羅拉+尾部凱越HRV”的合成車，能否得到消費者認可還很難說，至少以目前G3的銷量來看，和F3還相差的很遠。

　　G3R的內飾：

　　在內飾設計上，G3R其實是采用了與G3一致的設計，上深下淺的搭配第一眼看上去并無新意。作為主打空間的車型，同級車難以比擬的軸距使得G3R擁有較大的空間，符合中國消費者崇尚大空間的消費理念。此外，G3R的內飾用料和做工比以往產品有所增強，不過扇貝型座椅的舒適性和包裹性還有待消費者親身體驗。整體來講，G3R的內飾設計在盡可能的迎合中國消費者的心理，和F3相比，G3R在內飾方面的變化的確較大，也讓我們看到了比亞迪并非處處模仿。

　　G3R的配置：

　　在配置上，比亞迪G3R延續了“G系列”高配置的特性，20萬以上車型擁有的配置，在G3R的身上應有盡有，整體配置堪稱跨級。比亞迪汽車一直以更高的配置更低的售格贏得不少消費者的最終選擇，此次G3R也將繼續秉承這一傳統。據了解，G3R配備了keyless無鑰匙系統、SRS安全氣囊、ABS+EBD等安全配置、倒車雷達、NAVI語音電子導航系統、DVD多媒體系統、8方向顯示防眩內后視鏡、AUX+USB+SD接口、方向盤音像控制系統等智能化配置。

　　G3R全系標配的keyless無鑰匙系統，能進行車主身份識別、無鑰匙進入、一鍵式啟動和遙控門鎖，免除了掏鑰匙開鎖和啟動的麻煩，這樣的系統被應用到6萬元左右的車型身上，十分少見。同時我們也有一個疑問，如此的配置放在一輛低端車上究竟有多少必要性？如果把這部分成本用在主被動安全裝備上或許將更受到消費者的歡迎。對于一款經濟型的轎車而言，消費者所需要的其實并不是花哨的所謂跨級配置，實用、好用、耐用才是最受歡迎的。比亞迪G3R的諸多高端配置已經能和B級車媲美，但這只是從表面上看，如果比拼配置本身的品質和可靠性，不知道比亞迪是否有足夠的信心。 

　　G3R的動力： 

　　動力方面，據了解G3R將搭載1.5L手動和1.8L CVT兩種不同動力組合，而就目前比亞迪已有的發動機產品來看，G3R上將出現的這兩款發動機以及兩款變速器都將是來自自家品牌。就定位來講，G3R主打手動檔的1.5L車型，不出意外的話，G3R將搭載和G3一樣的、比亞迪自主的BYD483QA發動機，最大功率90千瓦，最大扭矩160牛米，而1.8L+CVT的市場空間更多的會留給L3車型。

　　有一點需要說明的是，CVT變速器在整個轎車行業內的應用并不廣泛，多數時候被日系車所搭載。在當前普通自動變速大行其道之時，比亞迪選擇了CVT無級變速器不但在技術上有一定風險，其在市場認可度方面也將經歷更長時間的考驗。

　　關于比亞迪的分網銷售：

　　三個銷售網絡，1100家4S店，這是比亞迪汽車八年發展交出的成績單。然而面對如此斐然的成就，不少消費者抱怨“都是比亞迪的車，為什么買F0和F6要到不同的店呢？”其實這正是比亞迪采取分網銷售策略的必然結果。據悉，目前比亞迪已經開始籌備第4個銷售網絡——A4網，該網絡的招商工作也已經開展，以配合公司新車推出的速度，分擔經銷商的銷售壓力，今后消費者要想看到比亞迪的全部車型，恐怕要跑四個不同的店。

　　分網銷售的最大優勢就是經銷商入門的門檻很低，不用去考慮全部車型，只需要考慮所在網絡的幾款車即可，因而經銷商數量在短期內即可暴增。當然劣勢也是十分嚴重的，曾有一位經銷商抱怨：“廠家一直采取的都是分網銷售，雖然廠家的車型比較多，從F3、F0到F6、G3等共有9款車型之多，但是分配到了3個銷售網絡中，每個店所銷售的車型就不多了。由于我們單個店的車型較少，只有F3和F6，其實F6的銷售量一直上不去，我們靠走量的就只有F3，可以說我們就是在單兵作戰，用一輛車來完成廠家制定的任務”。可見，在分網銷售模式下，比亞迪的產品數量已經十分匱乏。

　　事實上，對于廠方近似于瘋狂的擴張速度，令經銷商感到更多的是不安。雖然各家4S店分屬不同銷售網絡，但是各個店內擺放的車型基本相同，這勢必使得比亞迪各4S店之間陷入價格混戰。當前比亞迪全國經銷商已經達到1100家，這個數字已直追南北大眾和南北豐田。比亞迪的多網絡銷售戰略對于廠家拉大產品線搶占市場、劃分品牌檔次有著很多的作用，但擁有銷售網絡的多寡并不代表實力的絕對強大，也不表示市場占有率就一定高，經營不善的多網絡只能成為企業的累贅。

　　G3R誕生的意義

　　其實我們今天所談論的比亞迪G3R，并不是一款全新研發的產品，而是由于比亞迪在分網銷售策略下產生了車型匱乏的局面，因而急需新產品填補空白，在如此背景下催生出G3R這樣“拼湊”出來的“新品”。用G3的前半部分加上F3R的后半部分，簡單的組合就讓G3R橫空出世。G3R上市后，在產品層面，比亞迪又多了一款新車型；在市場層面，一定程度上緩解了比亞迪產品線匱乏的局面；在品牌層面，新車的加入將使得比亞迪品牌更加立體化。這樣一款一舉三得的好車，可以說是比亞迪完美的營銷手段。

　　比亞迪F3曾經在中國車市創造了單一車型的銷量記錄，不可否認，在價值平衡上，F3已經做到了一個標桿，而優化后的G3卻難以延續這個神話，是價格問題還是品質問題？一時之間眾說紛紜。其實經過終端調整后的G3也跨到了7萬元區間，但銷量仍然糾結著（每月3-4千輛），G3R能否改寫前輩G3的窘境現在還很難下定論。不過看看F3和F3R銷量之間的差距就不難看出，比亞迪的三廂車遠比兩廂車更受消費者青睞。

　　如今，在F3、G3之上的L3入市了，從競爭力上講，除了外觀，L3比G3的差異化不是那么明顯，現在G3R又將上市，在產品定位并不十分清晰的情況下，這將使得比亞迪的產品線過于臃腫，消費者將更加茫然的面對諸多型號的產品，而比亞迪的產品競爭力也不容易得到體現。

　　雖然在F3平臺上延伸出來的G3，無論是外觀、內飾都做了與時俱進的改變，但在8-10萬的市場區間卻找不到合適的位置，有點高不成低不就，市場銷量在降價聲時仍顯尷尬。G3R是否還會走G3的老路，讓我們拭目以待!

　　相關導讀：比亞迪L3、G3、F3全方位對比圖解

　　相關資料：

　　比亞迪方式——逆向開發、垂直整合、人工生產

　　從250萬元起家的電池代工車間，到400億元的新能源巨人，比亞迪靠的是三大生長激素：逆向開發、垂直整合、人工生產。從1995年創立起，這家以電池代工起家的企業，就以顛覆者的姿態，從電池跳入IT、汽車、新能源等一個個看似毫不相關的新領域。 通過對暢銷產品的逆向開發、對自動化生產方式的全面改造、從上游到下游無所不包的垂直供應鏈管理，比亞迪在進入的每個領域都獲得成功。

　　將逆向開發進行到底!

　　2009年5月起，西安街頭的出租車陸續換成了比亞迪F3。乍一看，很容易讓人誤以為是豐田花冠。F3從外形到內飾全面“借鑒”了豐田暢銷車型花冠，只是價格相差近一倍，普通配置的F3不到6萬元，花冠則需要10萬元。比亞迪對此并不避諱。

　　在F3的早期銷售中，銷售人員甚至刻意宣傳這種相似性。河南省鄭州市的一些4S店提供明碼標價的換標服務——客戶買了比亞迪F3，只要再加上幾百元錢，工作人員就負責幫忙換上豐田的標志。短短五年間，F3年銷量達到30萬輛，成為2009年中國最暢銷的一款轎車。

比亞迪F3

　　為了在最短時間造出車、造好車，比亞迪每年都花費數千萬元購買全球各地上市的最新車型，拆解學習。在比亞迪深圳坪山基地廠區，經常能看到掛著“試”字車牌的高級轎車，奔馳、寶馬、雷克薩斯、豐田、本田，應有盡有。2003年1月，比亞迪收購陜西秦川汽車77%的股權。

　　不久，業內傳聞比亞迪在上海松江招募了數千人建汽車研發中心。當年4月，曾任職奇瑞的一位業內資深人士聞訊來到比亞迪在上海松江的實驗室，他吃驚地發現，實驗室設備只有一兩臺是進口的，其余全部根據進口設備仿制。

　　這位資深人士是“逆向開發”的激烈反對者，一直主張中國汽車企業應走自主開發的道路。他回憶說，2005年F3上市后，奇瑞曾買了一臺樣車研究，認為不過是對豐田花冠的拙劣模仿，無論是外形，還是工藝、配套，都不是奇瑞對手。幾年后，他們發現F3制造工藝迅速成熟，一個可怕的對手誕生了。

　　為什么這種簡單粗暴的模仿做法能夠贏得市場?這位從事汽車設計多年的資深人士開始思考其中的道理。本土民營汽車企業都從模仿起步，但又都在知識產權糾紛和市場壓力下逐漸放棄了簡單模仿。比亞迪能后來居上，原因在于在模仿之路上走得更大膽，但沒有犯很多本土汽車公司的通病。

　　他總結了比亞迪式模仿的三大特點：第一是集中，不盲目上車型，把有限資源集中在拳頭產品上；第二是生猛，選擇賣得最好的產品，“明目張膽”地抄；第三，精細。成本和質量控制嚴格，學習能力極強，什么都自己做。“同樣是模仿，比亞迪做得好，與它之前在電池和IT領域積累的嚴密質量控制體系有關。”“它也許是對的。”當F3賣到30萬輛時，這位人士更新了自己的判斷，“這家公司很有可能成為中國汽車業的榜樣”。

　　將垂直整合貫徹始終!

　　電解質是生產鋰電池的核心原料之一，通常占到電池原材料成本的20%左右。位于江蘇張家港的國泰華榮新材料化工有限公司，是中國最大的鋰電池電解質生產企業，也曾是比亞迪最大的電解質供應商。2005年，王傳福帶技術人員造訪國泰華榮，仔細參觀生產車間和設備，詳細詢問各種技術參數，并下了一張50多噸的訂單——相當于當年產量的一半。但是，“買了一兩次之后，比亞迪就再也不買，開始自己做了”。

　　不光是電解質，很多為比亞迪供應模具、材料、組件等上游原料的供應商，都有過類似遭遇。這種上下游不斷延伸的“垂直整合”壓縮了成本。比亞迪在短短幾年內超越日本三洋，成為世界上最大的鎳鎘電池供應商，其后又成為第二大鋰電池供貨商。進入產業鏈更復雜的汽車領域，比亞迪的“垂直整合”模式更發揮到極致。

比亞迪生產車間

　　汽車四大工藝包括沖壓、焊接、涂裝、總裝。上世紀90年代之后，世界主要汽車廠商如通用、福特等紛紛“去配套”化，外包比例不斷加大，以提高效率、分散風險。比亞迪卻反其道而行之，能做的全部自己做。按照王傳福的說法，除了輪胎、玻璃和少數標準件，比亞迪幾乎所有配套產品如發動機、減震器、座椅、車燈、雨刮器等，都可以部分或者全部由自己生產。

　　以沖壓環節為例。通常汽車企業在自行或外包設計出一款車型后，會交由相應的模具工廠設計、開發全套模具。一套中級車的模具數量通常在1500個以上。而2003年收購西安秦川汽車公司之后，比亞迪同時收購了位于北京通州的北汽模具廠，并將全部生產線復制到了深圳，比亞迪甚至自行建造了自己的鑄造車間。兩家模具廠每年可以同時開發四款新車型的全套模具。

比亞迪F6

　　據比亞迪內部人士測算，一套F6模具共有1800多套，外包給模具公司制作需要一兩年時間，成本大約為1.5億至2億元。而比亞迪自行設計制作只要八個月時間，成本只要七八千萬元。目前，比亞迪正在毗鄰深圳的廣東惠州大亞灣建設第三個模具工廠，全面建成后，每年可以增加開發四款新車型的全套模具。“我們的汽車為什么那么便宜?就是從這些零部件省下來的，發動機省點兒，儀表盤省點兒。”比亞迪一位中層人士表示。

　　人工生產是低成本的基礎!

　　2008年，巴菲特入股之初，這宗交易的主要助手中美能源CEO戴維·索科爾曾赴深圳比亞迪電池車間參觀。他吃驚地發現，一排排工人坐在操作臺前，如同 18世紀的紡織女工一樣，僅僅依靠簡單的機器加雙手就包裝出了成千上萬的電池。他連呼：“不可思議”！

　　從創業之初，王傳福就確定，要用低成本超越日本電池企業已筑成的高門檻，辦法是反其道而行之，對自動化生產線加以拆解、改造，盡可能用人工代替機器，輔以夾具來固定零部件，提高精度，保證質量。這就是比亞迪引以為自豪的“夾具+人工”的模式。

比亞迪生產線

　　與奇瑞等本土競爭者網羅地方官員不同，比亞迪喜歡收集兩方面的人才，一是優秀工科學生，有時整個班級集體簽約，這很像華為的做法。另一類是能力強、經驗豐富的退休工人或工程師。這些熟練技術人員帶來彌足珍貴的經驗和技術，幫助比亞迪縮短成長期。比亞迪官方資料顯示，截至2009年底，比亞迪公司員工總計14萬，其中工程師人數就超過了3萬。

比亞迪電池

　　鮮為人知的是，多數鋰電池生產企業的電池，是盒狀的，而比亞迪的產品很多是圓柱形。原因是，盒狀電池需要專門的自動化疊片機疊裝涂上了正極材料的鋁箔，而柱狀電池使用人工直接卷起來就可以，大大節省了設備采購成本。

　　2003年接受央視《對話》欄目采訪時，王傳福曾總結自身在IT領域的經驗，認為人力成本加上市場優勢，是中國企業獲得成功的關鍵。目前，國內生產線自動化程度較高的深圳市比克電池有限公司，一條手機電池生產線上通常只需要50人，而比亞迪通常有100人之多。

 
比亞迪手機電池

　　比亞迪一位離職員工說，用人工代替機器，使比亞迪手機電池的淘汰率很高，通常在20%-30%。在給客戶諾基亞提供80萬訂單產品時，比亞迪通常會按照100萬來生產。而自動化程度高的日本企業，產品淘汰率僅5%左右。

　　不過在王傳福看來，與動輒上千萬元乃至上億元的固定設備投入相比，增加的人力和淘汰率完全可以接受。除了改造生產工藝，比亞迪還通過改變鋰離子電池的溫度條件，來減少設備投資的成本。2003年收購秦川后，王傳福將“人工+夾具”模式推廣到汽車領域。

　　與上海大眾、北京現代等自動化程度較高的合資企業生產車間不同，位于深圳的一條比亞迪F6總裝生產線有220個工人。比亞迪將總裝工序進行了詳細拆分，每個工位通過夾具固定車身，即使是在自動化程度較高的沖壓和涂裝車間，鋼板給料、組件搬運等工序，大部分也均由人工完成。總之，能用人手的，就盡量不用機器手。