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在頻頻出手國際合作之后，東風的布局已經進入最后階段，在東風的棋盤之上，新的戰(zhàn)略格局呼之欲出——
幾乎在一個月的時間里，東風汽車的總經理苗圩兩次在中國汽車行業(yè)重要的合資協(xié)議上簽字：9月19日，釣魚臺國賓館，東風汽車集團與日產雷諾達成全面合作；10月25日，人民大會堂，東風旗下的神龍公司與世界第六大汽車巨頭法國標致-雪鐵龍PSA集團擴大合作。兩次簽約使東風形成了與兩大國際汽車集團直接深度合作的局面。
兩個重大的合資項目使東風成為今年汽車行業(yè)最大的亮點之一。而合資項目的中方操盤手就是苗圩。苗圩頻頻出手國際合作之后，東風的布局進入最后階段，在東風的棋盤之上新的戰(zhàn)略格局已經呼之欲出。
當東風宣布與法國標致-雪鐵龍集團擴大合作后，中國汽車業(yè)的三大集團都形成了一手托兩家(分別與兩家境外汽車企業(yè)合資合作)的局面。然而由于東風與日產的合作，改寫了中國汽車產業(yè)的合資模式，因而它顯得非同尋常。專家評論，在不突破現(xiàn)有合資政策約束的情況下，東風和日產的合資在某種意義上可以看成是境內外兩個公司的合并。
此次合作來之不易。據(jù)介紹，在長達14個月的談判過程中，遇到了過去任何一項合資談判中都從來未遇到過的很多敏感問題，如東風原有的生產基地、12萬員工、一些非主業(yè)機構的剝離等，但是，一旦出現(xiàn)僵局時，日產的總裁戈恩和東風的總裁苗圩都會心平氣和地坐在一起，為雙方尋找平衡點。
經歷艱難的談判，終于使雙方握手言歡。新公司董事長苗圩介紹，東風旗下約80％的單位要進行重組，并對主、副業(yè)進行剝離，同時把零部件業(yè)務也納入其中。但是“通過此次合作，新的東風汽車將在產品規(guī)劃、采購、工廠生產率、物流、質量控制、銷售網絡以及金融服務等方面得以突破性提升，達到國際一流汽車制造商的水平。”
在此項交易中擔任日產財務顧問的高盛公司的肯尼思.柯蒂斯介紹：“此次日產與東風的合作采取了有史以來獨一無二的汽車合資新模式。它已經不再是境內外兩個公司扯一塊地皮，共同出資生產幾個合同產品車型的老模式，而是一種從管理-銷售-研發(fā)-制造的完整的產業(yè)鏈的全面合作。這在某種意義上是境內外兩個公司的合并，會影響到東風公司的方方面面。”
有媒體戲說東風是“最花心的企業(yè)”，現(xiàn)在苗圩他們手中握著不少“牌”。而苗圩認為：“國際合作是東風的大戰(zhàn)略，對外合作不能把雞蛋放在一個籃子里。東風公司將把對外合作從過去的局部性、階段性提升到全面、整體的層次，用一個五年計劃或稍長一點時間，進入世界500強，初步形成國際競爭能力。”
東風集團的總經理苗圩說，東風一直以來都在謀求“做強做大”。東風謀求發(fā)展不是一味貪圖“有規(guī)模無效益”的“做大”，而是在進行現(xiàn)代化、國際化運作。收購廣州云豹廠之后與中國臺灣裕隆合作、引進日產技術，組建了風神汽車公司，打出了一個新的品牌；將原悅達起亞收納門下，組成東風悅達起亞公司，搶占了經濟型轎車的一塊地盤；在廣東與廣州汽車集團、日本本田三方合作，即將建立年產5萬輛規(guī)模的Honda轎車出口基地；合資日產，全面改組東風……圍繞資產運作、國際合作屢屢出招，苗圩已為東風搭起了有國際競爭力的框架。
很多人將1999年3月22日，時年44歲的苗圩擔綱東風汽車公司總經理作為分析東風的一個分水嶺。人們還記著2000年1月8日，東風汽車公司在深圳召開了2000年營銷工作會議時，總經理苗圩面對來自全國的近千名經銷商發(fā)出了肺腑之言：“如果到年底東風公司不能實現(xiàn)扭虧為盈的目標，我將引咎辭職。”說干就干的苗圩在東風的平臺大刀闊斧地全力推進改革。東風由曾經連續(xù)9個月拖欠職工工資的慘狀，終于在1999年遏住效益下滑后，連續(xù)幾年出現(xiàn)了大幅增長的勢頭。去年銷售汽車265000輛，實現(xiàn)利潤25億元，分別比上年增長了20％和81％；今年增勢更猛，其中上半年銷售量較2001年同期增長44.6％，利潤已超過2001年全年。
在一片閃光燈的追擁下，苗圩目光炯炯有神，他終于與全球汽車產業(yè)巨頭日產的卡洛斯.戈恩、PSA標致-雪鐵龍集團總裁佛爾茲并肩站在了一起。東風公司在未來全球汽車產業(yè)格局中的位置似乎更加清晰。
上周一個晚上，苗圩在北京大學演講。在總結近來的東風的國際合作時，苗圩說，“在品牌和股權上，中國汽車業(yè)絕不能放松。雖然幾百萬個漢堡包不能影響中國經濟，但是，幾百萬輛汽車開進中國的情形就不一樣了。因此，東風不贊成汽車業(yè)完全開放，也不贊成完全自主，而是‘競爭合作，融入發(fā)展’。”
改變東風和中國汽車業(yè)現(xiàn)狀的關鍵因素是人才，苗圩在演講中一再強調。1999年，韓國大宇陷入困境的時候，曾經有人建議東風去收購韓國大宇，因為韓國大宇有現(xiàn)成的市場、生產能力可以利用，還有可以能直接控制的品牌。但是，最終東風還是放棄了此想法，苗圩說，主要原因就是“沒有人去駕馭管理”。
苗圩拿自己作比喻說，“我是學發(fā)動機的，我們這些學工程的往往比較狹隘。過去我們采用了一些‘技術官僚’來管理企業(yè)，但是中國不缺技術官僚，而是缺企業(yè)家。我們不僅需要技術人才，而且更需要管理人才。”東風已經與日產達成了一個協(xié)議，派一些素質好的年輕人定期去日產的各個崗位學習或培訓1-2年，然后回來充實到東風的各個管理層。苗圩很清醒，項目簽約僅僅意味著開始，未來東風各合資項目的管理將是對東風更大的考驗。
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