馬純濟的布局：重汽H股在香港正式上市

　　運行機制接軌國際

　　產品創新速度的加快，產銷規模的快速放大，尤其是國際化戰略的逐步實施，對中國重汽集團的管理水平開始提出了更多的要求。

　　馬純濟告訴《汽車人》，中國重汽集團大力推進的“一線通”信息化系統，正是整個企業的管理基礎，旨在促進中國重汽機制轉換的同時，推動了企業管理的現代化。

　　這是中國重汽集團在全國重卡行業率先自主建立的、通過生產物流智能化控制和整車銷售、配件服務“一線通”計算機管理系統，為企業生產經營建立快速反應機制配備了得天獨厚的硬件，使企業在超常規發展中管理更加有序，并成為國內重卡生產廠家第一家實施訂單生產和零庫存生產方式的企業。

　　所謂一線通”管理系統，實際是涵蓋產品客戶定單、生產裝配、部件供應、送車、銷售、回款、交車、使用、服務、維修、配件供用一條龍的信息化管理，可以規范、監控、記錄每一輛產品的生產、銷售、服務、維修、運行狀況、所處方位等有效信息。“我們生產的每一輛車，從駛下生產線到交付到用戶手中，以及使用情況，我都可以在自己的電腦中查到。”。

　　除了能夠大幅度提高企業的管理水平，“一線通”管理系統也使得企業的成本大大降低。據馬純濟介紹，“一線通”的應用，使中國重汽集團裝配線的配件供應可提前到20分鐘，而國際上先進生產廠家時間為提前15分鐘；交貨時間由20天縮短為7天；僅每年降低的售后服務和配件管理流動資金費用就達2億元。“一年下來，300多億的銷售額，我們的實際應收款項僅有一至兩千萬，在汽車行業應收帳款不過億的企業可并不多啊。”馬純濟說。

　　事實上，當年提出建立這套管理系統，還是源于馬純濟在國外的一次偶然發現。當時，他出差荷蘭，發現荷蘭機場整個運營都是通過計算機管理來實現，以致當時頗為感嘆的他對隨行的蔡東說道：“老蔡啊，回家我們也要象這樣，直接通過計算機來指導我們生產的整套流程。”

　　回國之后，在馬純濟的決策指導下，技術出身的總裁蔡東立馬投入了這項工作，請來國內最好的軟件公司進行設計。但由于軟件公司對企業本身缺乏了解，加之中國重汽集團規模龐大，軟件應用程序復雜，軟件公司所完成的系統根本無法適用于企業的實際管理之中。在這樣的情況下，蔡東最后決定完全由企業自己開發，調集了公司內部的十幾名專業人員，組成攻關小組，并親自設計和反復修改流程，僅花費半年時間，一線通信息化系統在重汽人自己的手中完成了，并于2004年正式投入使用。這套由中國重汽自主開發的電子化管理系統達到了世界同類產品先進水平，就連歐洲重卡制造商也大為嘆服，一致認為中國重汽集團的管理水平已經達到了國際先進水平。

　　除了一線通管理系統的重點建設之外，在產品設計方面，中國重汽集團與PTC公司合作基本實現3D設計，自主開發出具有國內領先水平的產品明細表管理系統；2006年進一步加大整車管理信息化建設，實施“手持機”信息化管理系統，使每一輛在途汽車的運行狀況、質量控制、維修服務等各項指標均在計算機系統的控制和監督之下，大大降低了營銷服務過程中的經營風險和成本。

　　現在營銷、服務和備件管理一線通系統和“手持機”管理系統已延伸至海外市場，為中國重汽集團的國際化戰略奠定了堅實的基礎。

　　“當然，我們還有做得不夠的地方。今年我們的要求更高了，我們不僅要保證收到每筆車款，還必須知道所收回的款項對應著哪輛車。比如我這個月收到了20億，這20億賣給了誰多少輛，什么時候付的錢，回款和編號必須一一對應。”馬純濟補充道。

　　“我們要是要象飛機場的管理一樣，通過信息化管理系統促進我們機制的轉換，讓它成為我們工作流程的一條主線。”這就是馬純濟對企業管理工作的根本要求。

　　至于業界對中國重汽集團頗為關注的上市一事情，馬純濟如此表示：“中國重汽集團上市并不是象大家理解的那樣，只是簡單的融資，我們的真正目的是需要搭建一個國際化平臺，使得企業運行和國際接軌，實現機制的轉化。”

　　“象生產轎車一樣造重卡”

　　對于一個企業來說，無論是硬件還是軟件，其能力都是集中體現在產品之上，從一定程度上來說，產品是支撐企業發展的根本，而產品的質量實際也代表著一個企業的素質。馬純濟深諳其中道理，“用人品打造精品，用精品奉獻社會”正是他所倡導的企業價值觀。

　　“產品質量就是產品品質，產品品質就表現企業品質和人員的品質，這些話都不能是空的，我們要把它變成現實。這些年我們關于質量提升的工作很多，我們的質量水平在國內是過硬的。”馬純濟這樣告訴《汽車人》。

　　盡管企業在多年的發展中，產品品質方面取得了很大的成就，國家也對此給予了諸多的獎勵和榮譽，但馬純濟并不滿足。在他看來，一切的榮譽都只是過去式，甚至對于企業而言，更是一份沉甸甸的責任感：“你必須要配的上國家賦予你的名牌稱號，尤其是在走出國門的時候，我們所代表的就是中國的重型汽車。”

　　從2006年開始，中國重汽已經將國際化戰略明確為企業發展的首要任務。這也意味著，企業產品品質的保證需要參照國際化標準，盡快縮短與國外同行之間的差距，而不是僅僅局限于國內市場的品質要求。

　　打造世界一流產品，成了中國重汽大規模走向國際市場的第一道坎。事實上，我國重卡產品與國際先進水平相比，最大的不足就在于產品品質，尤其是產品的可靠性、穩定性。負責中國重汽進出口業務的副總經理韋志海就曾表示過，與國際先進水平相比，目前中國重汽尚有五年左右的差距。要振興民族重卡，大踏步走進國際市場，產品品質的提升勢在必行。

　　按照傳統觀點，重型車不同于轎車，出現這樣那樣的“小毛病”很正常，但馬純濟并不認可這樣的說法。在他看來，中國重型汽車在出口海外初期，正是因為抱有這樣的錯誤認識，才導致第一批走出國門的產品故障率偏高，在國際市場造成了負面的品牌印象。雖然近年來汽車企業出口企業和出口產品數量越來越多，但大多數企業由于種種因素，產品出口常處于打一槍換一個地方的游擊階段，走出去的站不住，立住腳的也無法做強做大，成為我國汽車生產企業出口致命傷。而根本原因就在于產品和品牌的國際化程度不足。這樣的代價無疑是慘痛的，如今，即使是相同噸位的產品，國產重卡的價格僅及國外同類產品價格的三分之一。

　　“要象生產轎車一樣造重型汽車”，這就是馬純濟為中國重汽導入的全新造車理念，重型汽車不僅要具備轎車的質量，還要注重舒適、安全與工作環境等方面的轎車化，重型汽車的生產研發過程同樣也是需要精細化的工藝水平。

　　雖然現在在國際市場，尤其是在成熟的歐美市場，依然認為中國重型汽車盡管價格便宜，但小毛病太多，可靠性較差，而一些企業出口到海外的重型汽車也的確存在這樣的現象，不過馬純濟并不認為這是什么難以解決的問題。

　　他向《汽車人》表達了自己的觀點：“小毛病多，說明什么？這不是工藝水平和設計能力達不到，而是操作過程中的一些細節被忽略了，說到底這是工作認真不認真的問題，是人的因素，這是比技術、研發等問題更好邁過去的難關。”同樣，這樣的觀點也可以解釋售后服務故障率為何總是偏高不下，那也是因為在制造過程、設計研發過程存在著諸多的小問題。

　　在中國重汽今年的售后服務故障率控制工作中，馬純濟提出了要將三包內故障率降低50％的目標。雖然對于多數企業而言，這個目標定得實在是太高了，但馬純濟卻依然堅決地執行這項工作。細節決定成敗，在工作過程中要時刻注重細節，這是他一直向員工們提出的要求，因此，他并不認為降低50％的故障率是一個難以達到的高度，“注重細節，就解決人的問題，而只要我們控制小毛病大幅度下降，連續搞好兩三年，就能達到國際水平，這就會解決制造水平的問題，這同樣也是一個從量變到質變的過程，我們應該堅持不懈地努力。”

　　隨著國際化戰略的發力，2007年，中國重汽將工作重點轉移到產品的內在品質，對產品品質進行根本性提升，向世界先進水平看齊。正如馬純濟所言：“通過新一輪的質量工程，繼續加速提升產品品質，進一步提升品牌價值，打造真正意義上的國際化產品是我們的當務之急。而且，我們還要在原價值觀的基礎上加上一句，不僅用精品奉獻國內社會，還要奉獻國際社會。”

　　科學耕耘 必有收獲

　　對于未來三年的質變，馬純濟這樣解釋：一是實現科學發展、做強做大目標，真正成為行業的排頭兵；二是建立與國際接軌的運營機制，步入國際化企業的行列；三是實現國際和國內資本市場直接融資，進一步優化資產結構；四是自主開發、擁有自主知識產權的產品成為企業產品和技術的主體，打造國際知名品牌；五是建立起一支品質高尚、素質精良、能夠支撐企業快速發展的人才隊伍。

　　而在采訪過程中，馬純濟重點向《汽車人》闡釋了企業管理機制和產品品質方面的主要工作，這或許也源于他之前一直所堅持的觀點：“企業的發展關鍵在于機制的轉變和核心競爭力的提高。”而產品無疑是最能體現企業核心競爭力的有效載體。

　　不過可以肯定的是，在量變到質變道路上，中國重汽的所有工作都在加速進行，而目標的實現無疑都是需要一個相對的過程。正如馬純濟所言：“過去，我們偏重于對成果的追求，而忽略過程的把握。但從2007年開始，我不這么要求了，相反，我們要注重對過程的管理，只要過程規范了，就能實現最佳成果，從只知耕耘不知收獲，到科學耕耘，必有收獲。”馬純濟笑言。

　　談到這個問題時，馬純濟以企業的產品開發作為了例證：“以前我們就是為了明年市場或者后年市場進行被動的產品規劃，而從今年開始，我們著重做好技術儲備工作，為3－5年乃至未來的車型作好一切準備。”換言之，中國重汽的產品開發已經從過去的適應性開發過度到真正的戰略性開發，而這無疑會在激烈的市場競爭中占據充分的主動權。

　　而更為重要的是，隨著國際化戰略的加速進行，中國重汽將會站在全球化市場的大視野中規劃企業的未來方向。

　　據知情人士透露，盡管目前國家對重卡市場還沒有推行歐3排放標準，國內重卡企業也

　　多生產適應于歐2排放標準的產品，但從歐2過度到歐3的過程中，從目前來看，中國重汽應該是超前準備最為充分的一家重卡企業，因為無論是關鍵總成零部件、產品關鍵指標包括油耗、排放等，中國重汽正在積極主動地向國際標準靠攏，為企業在國內乃至國際市場的持續發展爭取更多的優勢條件和廣闊空間。

　　盡管中國重汽6年多的時間里發生了翻天覆地的變化，但馬純濟并不是激進的改革者，從政的經歷讓馬純濟總能站在更高的角度來看問題。他表示，雖然企業的產銷規模在數量上已經接近國際水平，但在質量和品牌上扔有很長的一段路要走，還得下功夫研究國外的技術及貿易壁壘問題，而這也是中國重汽遲遲未進入歐美等成熟市場的重要原因。

　　當然，融入國際化潮流的中國重汽，已經開始了這方面的探索。“只有實現這些質變，我們才能在世界上形成自己的優勢，形成中國重型汽車面向世界的領先地位，才能跟國際同行業先進企業擁有平等對話的權利，我們應該有這種目標和要求，有這種雄心壯志。”于馬純濟而言，圍繞目標認真耕耘和操作其實更為重要。

　　馬純濟簡歷

　　馬純濟，男，1953年10月出生，山東章丘人。

　　1970年12月參加工作，先后任山東濟南汽車配件廠工人、團委書記、車間黨支部書記、車間主任、廠辦公室干部、黨委書記、黨委書記兼廠長；

　　1990年11月任山東省濟南市機械局副局長、槐蔭區掛職副區長；

　　1992年11月任中共濟南市槐蔭區委副書記、代區長、區長、區委書記；

　　1996年3月任山東省濟南市經委主任、黨組書記；

　　1996年11月任中共山東濟南市委工交工委書記、市經委主任；1998年2月任山東省濟南市副市長、黨組成員；

　　2000年9月任中共山東省濟南市委副書記，中國重汽集團有限公司董事長、黨委書記；

　　2004年5月至今任中國重型汽車集團有限公司董事長、黨委書記。

　　馬純濟精彩之語摘錄

　　國有企業問題越多，說明發展的潛力越大，我們的責任就是要解決問題，變困難為潛力，化潛力為動力，克服困難解放生產力。化潛力為生產力的武器就是解放思想，實事求是。

　　企業改革改制起點要高，要站在巨人肩膀上，一開始就要著眼于建立現代企業機制。

　　國有企業要用發展的手段解決發展中存在的困難。大發展小困難；小發展大困難；不發展最困難。

　　在職工分流時，要帶著感情去分流，切實考慮下崗職工的切身利益。人員不能一推了之，工齡不能一買了之，飯碗不能一砸了之。辯證地看，職工下崗本身就是對國有企業改革的貢獻。

　　企業的發展不僅僅是簡單的指標增長，更重要的是企業核心競爭能力的提高和企業機制的轉換。產品的競爭是實力的競爭，最終體現在產品的科技含量和產品的不斷創新上。

　　用人品打造精品，用精品奉獻社會。

　　按訂單生產就是市場的需要，市場的需要就是企業發展的需要。

　　只有保證了用戶利益，才能從根本上保證中國重汽的發展。

　　要贏得競爭，就要做到產品領先、技術領先、質量領先、服務領先，拉開與競爭對手的差距。

　　沒有干不成的事，只有干不成事的人。

　　沒有考核的管理，是無效的管理。考核就像電，通到哪里哪里亮。

　　沒有被對手打敗的企業，只有自己才能打敗自己，戰勝自己是企業最大的困難。

　　抓成本，就要有“干毛巾里也要擰出一把水”的精神，大力降低設計成本、制造成本、銷售成本和采購成本。

　　越是當汽車市場出現異常火爆的銷售形勢，企業產量不斷創新高的時候，越應該保持一個清醒的頭腦。

　　市場網絡的建設要大于生產能力的提高，3萬輛的產量，就要建設5萬輛的市場網絡。

　　當市場紅火時，我們要實現跨越式增長；當市場平穩時，我們要實現大幅度增長；當市場平淡甚至下滑時，我們也要保持適度增長。

　　合資不能盲目，更不是目的，實現企業的更好更快發展才是我們合資的出發點。不能一合資我們就什么也不做了，等著外國人指揮我們。

　　企業發展，不是步子越大越好，而是需要一步一個腳印，扎扎實實。

　　不要說大話，只要做到一天比一天好，一月比一月好，一年比一年好，企業就有希望，就會前進。