東風日產內變進行時如何消除中日雙方矛盾

　　東風日產乘用車公司前身是2000年問世的風神汽車公司，當初只是東風汽車集團與臺灣裕隆汽車（日產汽車擁有部分股份）無心插柳的合作試驗品。

　　2300萬資金起家的小企業當年投產當年盈利，3年中資產增長超過26倍。這是總經理任勇和風神汽車的天堂歲月。

　　2003年9月，日產與東風全面合資，成立了50對50的合資企業東風汽車有限公司（東風有限），風神汽車被收入其中，更名為東風日產乘用車公司（東風日產）。任勇也迎來了搭檔，日產方面派出的東風日產總經理吉田衛。

　　身處蜜月期的人們并沒有想到夫妻生活中會有那么多不和諧，而且來得那么快。

　　2004年對所有汽車合資公司都是刻骨銘心的一年，市場從80%的高速增長迅速滑落到20%，價格戰爆發，幾乎無人幸免，輕者傷風感冒，重者病入膏肓。

　　東風日產提供的數據稱，當年銷量比2003年下降6.6%，跌出了乘用車市場占有率“十強”。

　　實際問題比數字還嚴重。2004年10月東風日產被迫停產一個月，掉入地獄。而之前的大半年合資雙方一直在爭吵和互相指責中喪失一次次市場機會。

　　危機

　　外部危機本身不是導火線，東風日產應對危機的方式真正引發了內部的火藥桶。

　　“那時的東風日產只是被動的成為市場的追隨者，疲于應付。”身為合資公司一方父母的東風汽車副總經理周文杰說。

　　“關鍵的問題不僅在于車型，剛剛建立不久的東風日產以日產一方管理為主導，吉田衛為總經理，下屬市場、生產、產品研發、物流四個核心部分的四大總部長都為日產強勢派駐。”東風日產散發的書面新聞稿則將矛頭直指其管理層，分析之坦誠令人吃驚。

　　人事矛盾一直是多數合資公司心知肚明卻諱而不言的。東風日產合資后的一大變化就是日方大批人員進駐公司關鍵部門和關鍵職位，中方人員退居二線。即使是帶領風神汽車履創佳績的任勇此時也只是在車間負責生產。

　　這種分工后來被認為是一大敗筆：讓最了結中國市場的中方人員去做最不擅長的制造和質量控制，讓講求計劃的日方人員去面對快速多變的中國市場。

　　日產的強勢不是沒有底氣。2003年的日產在卡洛斯戈恩的鐵拳指揮下，擺脫逆境，實現了大逆轉，管理和營銷理念在日美歐市場備受推崇。

　　就在2003年與東風合資不久，快人快語的戈恩對《華爾街日報》說，中國合作伙伴除提供低成本勞動力和銷售渠道外，對實際經營和管理的貢獻幾乎為零，而中外各50%的股份，是日產這樣的外國公司進入中國市場必須付出的代價。

　　這在中國國內引起不小波瀾。日產隨后趕緊解釋是外電記者翻譯有誤，高森并無此意。或是誤會，但在合資公司人事安排上日產卻盡顯本意，中方人員的強烈感受是：由于中國汽車工業相對落后，日產方面對于中方的能力存在疑問。

　　摩擦

　　人事不當，文化不合，自然管理難暢。中日雙方在銷售等方面的話語權等成為高層摩擦的最前線。

　　“在上海通用、南北大眾都挺不住的時候，藍鳥、陽光的價格曾經一度堅挺，這樣的決策導致的直接后果便是，藍鳥、陽光大量庫存。”面對市場一周一個變化，固執計劃的日方被折磨得不知所措，說不上話的中方人員只能是干著急。

　　周文杰從“長輩”的角度，將問題說得更直接：“日方人員或者是中方人員很難站在同一個角度，很難達到一致，同時相互制衡式的控制制度，人為的降低了效率，同一件事需要在不同的會議上向不同的人解釋，外部的市場競爭激烈，好不容易達成共識的提案，好不容易批準了卻已經過時。”

　　在他看來，乘用車公司遭遇的這場市場嚴寒，甚至危及到母公司東風和日產雙方的信任關系。

　　東風日產不是個案，周的話是當時全國諸多合資汽車公司困境的真實寫照：無論是中方，還是外方，都希望以我為主，按照自己的方式去決策和管理合資公司。

　　管理層的矛盾有更深層次的原因，“東風日產內部不同利益主體的價值取向不同，中方希望做大，要規模；日方是純粹的市場理念，效益第一。”人民大學人力資源教授彭劍鋒分析。彭后來作為“外腦”進入東風日產解決“家庭糾紛”。

　　拐點

　　10月是最低谷，也是拐點。

　　2004年底，鑒于此前不佳的市場表現，東風日產領導層開始正視中日雙方存在的差異，并開始內部調研，范圍包括中方全體高管人員、部分員工代表等240人，日方包括全體派駐人員，并形成了調查報告。

　　策動這場內部變革的是任勇。合資公司成立時他就提議編制一個管理指導方針，但日產方面態度冷淡。

　　“我當時不是特別積極，沒有支持。我認為單單寫一個文章，這個公司并不能辦好，因為一個公司不可能因為一篇文章有很大的變化。”任勇的上司，東風有限公司總經理中村克己說。

　　10月的停產讓日產一方警醒：日產全球精確的管理方式不是戰無不勝的，風神早前類似于游擊戰的靈活多變反應策略，是中國市場不能或缺的本土特色。

　　但多時的隔閡很難讓雙方管理層心平氣和坐下來推心置腹，互訴衷腸，即使任勇和吉田衛兩位高層間已經有某種共識。

　　彭劍鋒和他的咨詢團隊在這時被請到了東風日產。

　　“不少問題，雖然很明顯，但很難讓一方直接找對方去說，即使說了在當時的氣氛下也根本聽不進去。”彭劍鋒教授笑言，“第三者”的好處就是可以以較為客觀的中立身份對合資雙方說出逆耳忠言。

　　中方的一個尖銳意見是，日方派駐人員有自己的小圈子，下班后一起回家，一起吃飯娛樂，極少和中方員工有交流溝通，考評體系和中方也孑然不同。這是中方員工提出的尖銳意見。

　　“當我們向日方管理人員提出這些問題時，他們都很吃驚。”彭說。

　　任勇一番苦心安排說來其實很簡單，創造一種環境，可以說夫妻間的貼心話，明明白白彼此的心，但在合資公司中這往往是一種奢求。

　　轉變

　　2005年1月的封閉性會議被合資雙方視為轉折點。有了前期鋪墊，再次坐在一起的中日管理人員沒有了早先的劍拔弩張，“站在各自的角度反思了一年多的合作經歷和遇到的問題”。

　　“2004年低迷的市場表現，讓我們認識到，先進的企業制度，清晰的發展戰略，產品、技術、資本甚至人才的優勢，并不能保證合資企業的必然成功，同其他中外合資企業一樣，東風日產面臨融合問題。”在后來出臺的“基本法”前言中對這段背景做了簡要描述。

　　東風日產襄樊工廠廠長于占勃的比喻更為生動：當時的感覺就像是和面，水不夠，兩團面沒有和到一起，還是你是你，我是我。

　　解決辦法就是制訂曾被冷處理的“東風日產基本法”，通過文化從根本上消除中日雙方的矛盾，完成整合。

　　雖然后續文字性的理性總結持續長達10個月，中日雙方間的溝通本身帶來的效果很快就顯現。一個關鍵變化是，中日雙方調整了組織架構和權力分配，任勇從生產方面主管市場，日方則更多關注生產環節。

　　2005年前10個月東風日產產銷增幅超過160%，是乘用車領域最高的，盈利水平據說也是同行中最高的。同期汽車行業整體是銷售低速增長，利潤大幅下滑，一半企業虧損。

　　“東風日產在2005年行業大環境沒有太大變化的情況下，用結果證明了整合的初步成功。”中村克己說。

　　現時的銷售業績是他們的有力證據，但未來更劇烈的市場變動將考驗這種信賴是否可以真誠50年。