奇瑞重整銷售團隊 經銷商要實施品牌分銷

　　3月，一場決策在奇瑞的經銷商中悄悄進行——奇瑞正式對經銷商實行分品牌營銷。根據規劃，奇瑞其旗下的五個品牌ＱＱ、風云、旗云、東方之子和即將上市的瑞虎Ｔ11由不同的經銷商代理，原則上每個經銷商只能擁有一個主力品牌的銷售權。

　　2005年1月，奇瑞品牌分網在全國范圍內正式實施。奇瑞規定，一個城市里有兩個以上奇瑞經銷商的，都要進行分網營銷。

　　在這之前的2004年底，奇瑞對銷售公司領導班子進行了重新調整。目前奇瑞銷售公司由1位總經理和8位左右的副總組成，來自北汽福田的李峰出任奇瑞汽車銷售公司總經理；金弋波負責品牌推廣和傳播；呂繼志和來自上海大眾的黃志強負責銷售；來自一汽大眾的馬德冀負責物流和管理；原工作于神龍質檢部的查精學負責備件。

　　根據最新消息，3月底，銷售公司總經理李峰和他的營銷團隊將正式公開亮相。奇瑞銷售公司副總經理金弋波承認，“在一條網絡上，可以讓經銷商更加專營某一種產品。”

　　二級代理全面鋪開

　　2005年新年剛過，奇瑞品牌分網銷售在全國全面鋪開。四川是最早試行品牌分網的區域。據了解，目前四川三個較大的經銷商中兩個經銷商做ＱＱ的一級代理商——四川申蓉常瑞汽車貿易有限公司和四川華星鑫瑞汽車銷售服務有限公司；四川捷順實業有限公司則成為風云、旗云、東方之子的一級經銷商。

　　2月，奇瑞廣州的銷售體系實現了分網銷售，如，“梅花園奇瑞”獲得“東方之子”的總經銷權，“保新奇瑞”獲得“風云”、“旗云”的總經銷權，ＱＱ與將上市的瑞虎Ｔ11總經銷權則歸三鷹汽車城禾泰奇瑞所有。

　　2005年3月，北京的分網經銷也已經確定。原有的12家北京奇瑞經銷商，僅保留了9家作為東方之子、風云、旗云、ＱＱ的一級代理商，剩余的3家經銷商成為奇瑞的二級代理商。

　　上海滬西聯海汽車銷售有限公司是奇瑞在上海最大的一家經銷商，2004年共銷售3000多輛奇瑞車，占奇瑞上海銷量的70％。這樣一家企業為奇瑞的分網營銷做了不少讓步，主動拿出兩個品牌，最后成為“風云”、“旗云”、“ＱＱ”的一級代理商。上海申銀汽車服務公司和上海瑞眾汽車銷售服務有限公司以黃浦江為界，分食“瑞虎Ｔ11”的一級代理權。上海錦弘汽車銷售服務有限公司成為“東方之子”的一級代理商。在此次分級中，上海寶鋼汽貿被劃分為二級經銷商。

　　目前，國內其它城市的分網銷售工作基本完成，奇瑞正在向全國不同城市推廣這項分網銷售體系。“分網營銷，是我們2004年在局部地區嘗試的一種方法。”金弋波告訴記者。

　　據了解，奇瑞分配品牌的依據是經銷商的實力。具體方法就是競標，經銷商上報自己期望銷售的車型、目標銷售量，隨后廠家進行分配。在目前奇瑞的分網銷售體系下，一家經銷商最多只能總經銷1至2款產品。如需要其他車型，需向區域內的享有該車型總經銷的經銷商提車，成為該車型的二級經銷商。

　　在品牌具體分配上，東方之子在每個城市中的一級經銷商只能有1家，其他品牌則可有1－2家。除實力特別強的經銷商，原則上，每一經銷商都只能成為一種主力車型的一級經銷商，想再銷售被指定的主力車型之外的，必須上報，批準后可作為2類車型銷售。

　　對于經銷商而言，作一級經銷商和二級經銷商的最大不同，就是獎勵方式。一級經銷商在銷售自身代理的車型時，可按雙方擬定條款進行階梯式返利；當作為二級代理商售車，僅能獲取銷售獎勵提成，其銷售業績將被計入該車型一級代理商名下。

　　一級經銷商享受到的是奇瑞的統一銷售政策，二級經銷商則根據自身的銷量和能力受到一級經銷商的管理。相對來說，一級經銷商和奇瑞的紐帶關系銜接得更緊。

　　這種分網銷售在“東方之子”、“旗云ＣＶＴ”的改進型新車推出時就已嘗試過。理想來看，這種分網營銷有可能會出現一個互為二級的狀況，即某一經銷商既是某一車型的一級經銷商，同時又成為另一種車型的二級經銷商。使奇瑞既能充分地運用好營銷網絡資源，又能進行更有效的管理，“避免同城經銷商間的惡性競爭”，更好地激勵一級代理商的營銷熱情。

　　但它也可能會帶來新的困擾：實力較強的經銷商會被束縛住手腳，實力較弱的經銷商即使只擁有一個品牌的也顯得浪費。而且在一、二級代理關系上，甚至會出現如四川幾家經銷商那樣老死不相往來的局面。

　　因此當記者問及分網營銷的具體事宜，金弋波不愿透露，只是說，“我們還在摸索經驗。”

　　分品牌抵制價格戰

　　舊的營銷模式容易導致同城經銷商間的惡性競爭，并使價格戰成為經銷商間唯一的制勝手段。

　　據全國乘用車聯席會統計，奇瑞2004年的銷量在8．5萬輛。而奇瑞2005年銷售目標18萬輛，其中國內11萬輛左右。要實現國內銷量增長29％的目標，顯然無法指望舊有的營銷模式——價格戰。

　　因此，在2004年末，奇瑞提出了“激昂05”計劃，主要是四步曲，“從年終的震撼價格、迅速啟動市場；到震撼科技，開展發動機項目，加強研究院的職能；到震撼服務；再到震撼國際，參加國際上的大型活動，如法蘭克福車展。”

　　在這一計劃中，價格成為整個計劃中的一個棋子，不再是唯一的法寶，從服務一直延伸到品牌推廣的全系列營銷被提上議事日程。其中營銷體制的革新——分網銷售被放在了重要位置。這一切與汽車銷售公司新任總經理李峰的到來不無關聯。

　　這種分網銷售在國內商用車領域中早已實施，因此業內均認為此項計劃是去年由北汽福田加盟到奇瑞的李峰帶來的。而奇瑞內部也承認這是實情。

　　“在大一統的銷售體系下，經銷商不愿意開發郊縣市場，不愿意到小區走訪，因為開發好了市場，消費者可能去別家經銷商購車。這樣下來，經銷商根本不注意把握市場，也不努力開發。”奇瑞工作人員指出。

　　更重要的是，在過去那種營銷模式下，經銷商會集中力量去銷售好賣的車型，而不會過多理會難銷的車型或新車型，從而影響了奇瑞的多品牌戰略，造成了事實上的ＱＱ一枝獨秀。2004年，如果剔除ＱＱ，奇瑞其它車型的銷量極不如人意。即使在2005年1月，奇瑞共銷售10756輛，其中ＱＱ為8186輛，占總銷量的76％；風云1357輛，僅為12．6％；其余兩款車型則更少。

　　納賢李峰

　　經銷商不一致對外，反而互相打起了價格戰，這讓奇瑞頗感頭痛。照此發展，奇瑞即使推出更多的新車，也不可能避免經銷商之間的價格戰。事實也證明，2005年底奇瑞形成了7至8個產品，但是僅僅造成了財務負擔和經營風險，利潤空間并沒有大幅度提高。

　　奇瑞看到了高低檔車共居一室不利于銷售的現狀，但因不知如何做而未實施。于是，奇瑞先在內部營銷網絡動起了手術：將其由扁平化轉為垂直化，將原全國18個商務代表處減為7個大區分銷處，奇瑞銷售公司的各主要領導都親自負責一個大區的銷售。

　　此舉是為了減輕扁平化的干擾：以往18個商務代表處和日常瑣事直接向銷售公司總經理匯報，缺少中間的過濾層，導致銷售公司負責人為具體事務分神，而無法將精力投入在營銷策略上。此外，垂直化帶來另一個好處，幾個主要領導各負責一區，在某種程度上維持了企業對市場的敏感度。

　　奇瑞總經理尹同耀曾說，“公司的最大不足是不懂得如何賣車。”2004年年底，奇瑞從北汽福田挖來了北汽福田汽車股份副總經理兼營銷公司總經理李峰。帶著一批有經驗的銷售團隊到來的李峰，正是要彌補尹同耀的遺憾，加速分網銷售的進程。