原創  汽車跨國公司在華戰略：重組業務 整合銷售

　　整合銷售渠道對跨國公司益處多

　　日產總裁卡洛斯.戈恩認為，外國汽車廠商提供產品以及專門技術，而中國合作伙伴除了提供低成本勞動力和銷售渠道外，對實際經營和管理的貢獻幾乎為零。這句話雖然刺耳，卻從另一面證明，至少過去中方是掌握著銷售渠道的。

　　每個合作伙伴都提供一套自己的銷售渠道，而進口車又要單建銷售渠道，“數網并存”一直是令跨國公司頭疼的事，也是抱怨最多的事。這種模式造成跨國公司“投入大、效率低”，增加了外商的決策難度和經營風險，但也因此保護了本土市場。

　　而且，同一品牌的產品分散銷售，也使跨國公司掌控銷售網絡的難度增加了。

　　整合銷售渠道首先使跨國公司受益的就是降低銷售成本、提高銷售效率。“在發達國家都是統一品牌銷售的，銷售渠道需要‘整合’是中國市場特有的。”福特中國的公關經理姚雨談到他對馬自達整合銷售渠道的看法時這樣說。

　　社會科學院工業經濟所工業發展室主任趙英證實了這一點：“德國大眾在日本的銷售也是專賣店形式，豐田在美國也一樣，從經營效率上來講，統一品牌銷售是正確的選擇，這是市場的要求。” 徐長明進一步解釋說：“跨國公司至少從兩方面受益：降低成本、樹立品牌形象。原來有兩個銷售渠道，就要有兩套人馬，物流、管理的成本都高。”

　　整合之后以品牌專賣店的形式出現，自然就提高了跨國公司在選擇經銷商及控制經銷商數量上的話語權，控制了經銷商就等于控制了市場，這個道理顯而易見。

　　徐向陽更深刻地指出，跨國公司獲得的好處還不止于此：“一汽和馬自達合資的銷售公司一共才投了1億元資金，馬自達僅出了25%。而銷售渠道卻是民族資本經歷那么多年、投入那么大力量建設起來的，現在他這么低的成本輕而易舉就拿去了，他付出的代價太小了，這對民族企業來說很不公平。”

　　第三個好處自然是通過上面兩個“好處”所達到的最終目的，就是在銷售方面獲取最大利潤。徐長明認為：“誰整合渠道就對誰好處大，如果能以中方為主導，那么中方的利潤就更多。比如一汽要是足夠強大，可以建一汽品牌專賣，無論馬自達還是大眾的車就都放在里面賣。”