南汽改革重梳旗下品牌 明晰七大板塊下注名

　　重梳旗下品牌，明晰七大板塊

　　“今年嚴格一點，權責明確，控制成本，馬上盈利了，以前南汽粗放型管理太多。

　　南汽最大的問題是規模，規模做上去才能發展。“南京汽車集團（下稱南汽）董事長王浩良表示。不久前，南汽啟動了品牌、資源整合，重新梳理旗下品牌，內容之一就是集團層面上將放棄”躍進“品牌改用”南汽“品牌。

　　王浩良直言不諱地表示，“大家說南汽收購羅孚風險很大，但是南汽沒得路走，這是南汽最后的機會。”事實上，南汽名爵（MG）項目已成為內憂外患的南汽進行全面改革的契機。

　　“狠”出盈利

　　初步統計，南汽現有職工16000人，加上離退休干部將近20000人，幾乎沒有合同工。但是整個南汽旗下板塊，除了依維柯盈利以外，躍進、南京菲亞特和新雅途基本都處于虧損狀態。

　　根據南汽品牌工作規劃要求，為突出“南汽”品牌，南汽旗下幾家以躍進汽車集團為公司開頭名的公司全部改成南京南汽，如：躍進汽車集團南京物流有限公司更名為南京南汽物流有限公司；南京躍進汽車租賃有限公司更名為南京南汽汽車租賃有限公司。事實上南汽正在從各方面謀求改革和更加完善的管理，其中包括品牌形象管理。

　　用王浩良的話說，南汽首先要解放思想，抓管理，南汽不能再自我封閉了。南汽經過一段時間的改革，今年3月份單月開始出現盈利了，一季度比去年少虧1千萬。

　　“要來狠的了，本來計劃半年一定要盈利，不盈利要換干部名單了。而事實變化說明南汽不應該虧損，今年嚴格一點，權責明確，控制成本，馬上盈利了，以前南汽粗放型管理太多。”王浩良說，“但是如果就這樣，南汽只能維持，要發展有瓶頸，南汽最大的問題是規模，規模做上去才能發展。”

　　而要上規模，南汽營銷管理體制是個問題，王浩良去年四季度花了三個月調研，營銷問題統一認識，南汽最大的問題就是營銷體制上力量不強，市場反應實在太慢。因此，王浩良正在物色最佳的營銷總監，并想辦法挖更多的人才，省委書記已經提出，南汽要引進國際大汽車公司集團老總級別的人來。“羅孚項目營銷總監、質量總監一定要招外邊人，自己人拉不開臉皮，外邊人我們可以高工資，但是干不好就走人。”王浩良說，“任何問題不可能沒有辦法解決，要有激情不能倚老賣老，知識要不斷積累。”

　　但對于南汽這樣一個老國企來說，要轉變思維和體制，無疑是一項超級艱巨的任務。

　　明晰七大板塊

　　南汽謀求更大程度發展，名爵（MG）項目無疑是一大關鍵點，這將決定南汽最終能不能突破瓶頸做大規模的一個大板塊，而其他各個板塊則是盤活資產，細化管理市場化運作。憑借此次收購，南汽計劃在南京形成20萬輛汽車、25萬臺發動機和10萬臺變速器的生產能力。

　　另一重要板塊是商用車，躍進輕卡將和南京依維柯合資組建商用車公司，事實上這已經是躍進和依維柯第二次談合作，第一次南汽出于保護躍進品牌，最后沒有談成。而此次談判，業內人士認為談成的可能性很大。

　　除整車外，南汽集團要整合零部件資源，由現在的零部件事業部通過改制，招商引資，搞股份制后搞改制，權責明確，成為一個重要板塊。王浩良曾笑稱，我們的零部件企業不在南京，管得少的都盈利，以后南汽內部零部件配套商不能做保護。

　　而所有整車零部件的發展還要依賴于研發和技術力量，發展南汽研究院板塊。南汽副總經理王秋景明確提出，汽車工程研究院的具體目標是，在1-2年內取得國家級技術中心資質，在2-3年內建成一個國家級工程中心（汽車電子工程中心或動力總成工程中心）；基本完成2-3個MG下一代新車型，1-2個商用車的開發；基本掌握汽車集成開發、動力總成電子控制和汽車電子平臺等核心技術；建立適應各個業務板塊的新體制、新機制；形成南汽有效的三級自主創新體系。

　　此外，南汽還將成立資源開發公司，開發土地資源，尋找合作對象；大力扶持南汽僅僅為集團內提供內部運輸的南汽運輸公司，發展成為南汽物流公司，王浩良的意思是：“你有船不算厲害，別人都要來借用你的船才叫厲害。”同時，南汽擁有進出口權的進出口部將建成進出口公司，為南汽零部件等出口提供渠道，打開市場。