原創  蘇銘偉專訪：一汽大眾的改組比想象的順利得

　　主持人：各位財經類的記者朋友們晚上好，剛才經過了一個激動人心的時刻，大家共同目睹了速騰上市的精彩瞬間。現在我們借這個機會有幸請到蘇總，為財經類的媒體做一個現場互動。到場的媒體朋友都是在財經類里面相當權威的記者，希望大家能夠積極的跟蘇總進行交流，蘇總提前也做好了心理準備，會很開放的跟大家交流，也希望今天晚上的交流順暢、愉快。 

　　蘇偉銘：首先感謝大家支持我們，只要我懂得，有問必答，如果不懂的話，可能要回去找答案。

　　提問：蘇總您好，我有兩個問題先問您。我們都知道您的經歷很豐富，請您評價一下不同階段的工作經歷，大概給我們評價一下，在這幾段不同的工作中，您最大的感受是什么？第二個問題，我們今天都看到了速騰很恢宏的上市儀式，包括從您任職到現在，包括主導速騰上市，在這個過程中您肯定會有自己的心得，請您感性地談一下您在營銷方面的心得。

　　蘇偉銘：第一個，我前一段時間在戴克，我原來是在奔馳，然后在戴克的時間，現在開始加入奔馳，也是在北京吉普任職，那段時間我覺得北京吉普給我的印象非常深。但是北京吉普產品戰略還是ICV，所以是一個比較獨立的市場，所以也不是一個轎車，尤其在那段時間我任職的時候，有一點我覺得北京吉普給我一個比較深刻的印象，就是麻雀雖小，但是五臟俱全。北京吉普那邊在九幾年的時候就開始虧損，我過去的時候都有一個方向，不是我單個人，我們有一組人同時進行改組，當然跟大眾的改組完全兩樣。那個時候的經驗和懷念都很好。

　　到去年大家也知道我離開了戴克加入大眾集團，最初的第一件事情就是先把我們大眾的戰略理清，我覺得我們也花了好幾個月的時間在這方面做了巨大的投資，尤其是在品牌上，在產品戰略上，成本上，我們做了大幅度的工作。我覺得把這個計劃做完，現在大家都知道我是任職于一汽大眾的銷售，而且我是代表中方出任這個職位。很重要的一個意義，我認為是改組。我們從今年一月份剛加入一汽大眾的時候，我們就進行了大幅度的調整，我經常都說，改組的理念大家都知道，但是怎么去改，怎么執行，這肯定是一門學問。

　　我想一汽大眾，我希望首先我的工作是新挑一批同事出來，跟我共同分享改組的理念，包括安鐵成總經理，我們經常說改組絕對不是一兩個人的事情，改組也并不是說股東要求你改組就要改組，改組是我們有一批人，我們認為要把自己改的更好，改組有時候并不是說我們把壞的東西改掉，有時候我們做的好的東西，我們也要更加地進步，我覺得這是很重要的理念。細的我不多說，但是一汽大眾和大眾給我的感覺是非常、非常、非常深刻的，為什么呢？因為我們是全國最大的銷售量。我給大家一個數字，如果我們從品牌來講，只是從大眾品牌來講，大眾品牌現在市場份額是在15.5％左右，無論是一季度也好，去年也好，我們市場份額幾乎保持在15％，就是以品牌作為一個概念。而第二名、第三名、第四名都是在負重，本田、別克，還有另外一個現代，這三個市場份額差不多在7％左右。所以我認為從大眾品牌來講，我們跟他們的市場份額還是有一定的距離，但是我們并不能感到驕傲，我們現在要做的是大量的改組。從一汽大眾這個角度來說，我認為一汽大眾產品戰略非常優秀，因為我們從底線，從捷達開始我們往上做，我們有高爾夫，有寶來，現在有速騰，我們以后也會推出V6，在V6上面有奧迪，這一排的系列，我經常在說，在中國有哪個產品有這樣一個產品戰略，我估計還沒有幾家有這樣的戰略。

　　我們認為一汽大眾改組的時候并不是說為了改組而改組，改組主要的概念就是要從一汽大眾，從30萬的平臺，我們去年總共賣了27萬，加上奧迪，這27.2萬里面我們今年想做的就是突破30萬臺的方向。當然如果從我們一季度這個角度來看，剛才可能有一些記者已經訪問過我，從一季度的情況來看，今年一季度市場比去年一季度總市場增長率44％，剛好一汽大眾包括奧迪，我們的增長率是44％，碰巧同樣一個市值。也就是說我們已經參與了市場增加的份額，當然在這里奧迪的增加速度比一汽大眾品牌稍微高了一點。

　　從大眾品牌這個角度來看，一季度我們還是比較保守，我認為今年我們肯定一汽大眾能夠突破30萬臺。我認為30萬臺到50萬臺所具備的一個企業基礎是跟30萬臺以下完全不同的企業。我經常跟我的同事說，我舉個例子，如果你負責10萬臺車的時候可以說今天早上到了辦公室，喝了第一杯咖啡，然后就開始想哪里有問題才來解決這個問題。在負責30萬臺的基礎上根本沒有時間，基本上要算我必須要管多少個經銷商，我每一個月有多少個小時是能夠睡覺的，我必須要花多少個小時在飛機上面，我需要花多少時間吃飯，需要多長的時間才能工作。所以你的時間表必須要定的很嚴謹，八點開始開會，八點零五分都不行，就必須要有這種非常嚴謹的警惕性。所以這個我認為是大眾給我的比較大的感覺。

　　從營銷的角度來看，當然我跟我的同事都有很好的主意，可以看今天速騰的塑造，我們現在所講的不是把車推出去賣，我們現在講的是定位，包括速騰這兩個字。我們在速騰里面做了很多的分析，我們在北京、上海、廣州、四川，我們的客戶群體到底是誰，他們購買我們的車，他們的職業是什么，背景是什么，他們喜不喜歡速騰這兩個字，即使在這樣的情況下我們都做了非常大的工作和非常大的投資。所以我覺得每一步都必須要非常嚴謹，必須要非常負責。所以我們現在所說的是產品的定位和產品的發展，而不僅僅是說推出一個這樣的概念。

　　提問：我來自新汽車雜志。您剛才說就任以后對營銷的感悟，希望這方面具體談一下，一些新的理念跟我們發揮一下。

　　蘇偉銘：3月8號做了一個比較大的公關活動，那時候我花的比較長的時間解釋，這次營銷改革總的理念是怎樣的。我簡單提一下，第一個重點就是我們以前工作方式，行政的方式比較多。我舉個例子，以前我們在全國分九個區域，為什么九個區域？一向以來都是九個區域，所以大家都接受了。在濟南有40家經銷商，在海南有2家經銷商，但是有一個人負責濟南，有一個人負責海南，這個人負責海南能賣多少車，一個人負責40個濟南經銷商那是不可能的，那么他就是沒負責。這個很重要，這次我們做的調整，我們推出一個概念叫做SBU的概念。簡單來講，就是我們要把全部的人我們挑最好的，目前我們認為最有能力的，全部放到SBU去，全部放到外面去。他們會在一個地方，我們給他們培訓、培訓、培訓，我們跟全國最好的培訓公司，我告訴他們說，你組織一個隊伍給我，全職幫忙我們，25個人，這25個人里面在培訓方面，我希望他們在這方面給我們一個培訓，所以我們對我們的經銷商，對自己的銷售隊伍，每天、每個禮拜、每個月，培訓、培訓、培訓。

　　第二點，SBU的概念，我們說一下市場營銷的概念，市場營銷以前我們的做法，我們要做一個捷達的活動，我們覺得全國做一個捷達的活動。我們現在所做的就是把全國分成五個SBU，然后再把那些市場，我們目前還沒有發揮到極限的，我們再列入另外一個檔次。這五個SBU都有自己的預算，換句話說，他自己要花什么樣的錢他有一套章程，只要是他的能力里面花可以花，可以支持經銷商，可以管理經銷商。也就是說在同一個時間，在同一個禮拜里面，這個SBU1可能在華南做速騰活動，SBU2可能再北京做另外一個活動，SBU3做另外一個活動，我們認為這才是最正確的。總部在長春所扮演的角色是支持的角色，而不是我們是總部，必須要聽我們的，這個理念的改變是非常大的。

　　另外一個例子，我們這次成立的所謂的DMA，概念就是一個聯營會。以前的經銷商就是你是我們的經銷商，你也是我們的經銷商，經銷商有一個理念說，他和他是競爭對手，這是不可能的，現在我們的出發點是合作伙伴，所以我們做了一個聯誼會，就是您和您都是我們的經銷商，我們大家坐在一起，共同做營銷活動，我們做了一個營銷的投資，如果我們登報紙的話，你們出一點錢廠家出一點錢，所以有很多東西是共同發揮的。像這樣的東西，我在強調重點在于怎么去執行，你要把一個人的理念轉變是非常大的一件事情。我跟我下面同事說的時候，第一個月大家就會覺得很迷茫，經銷商也不懂，我現在告訴他們說，你們不能一個人去管理經銷商，如果一個人管理經銷商的話是沒有意義的，你具備什么樣的條件，你能夠解決經銷商每一個地方的問題嗎？不可能。所以你要分成小組，不能超過管理十家，每個小組有三個人，三個人是一起出差的，三個人里面有一個隊長，吃飯一起吃飯，住的時候住在一起，他們的理念是這樣的。這三個人的一個小組，到你經銷商那去的時候會告訴你跟你談哪個方面，但是現在初期改組的時候會碰上很多挑戰，經銷商自己本身不一定具備好這樣的條件。例如這次推速騰的時候，我說全國經銷商必須要有自己的市場經理，如果你是經銷商，你沒有市場經理的話我不會給你速騰賣。我可以這么要求，但是對很多人來講，很多經銷商認為自己的市場經理實際上就是他的老總，這個理念大家也慢慢在改。但是我覺得從一個方面來講，我們每做一件事情要快，不能考慮太多，如果考慮太多的話，每個月都要有新的節奏，流程改。舉例說，以前我們審批一個東西，18個人要簽名，不行，我們審批的時候必須三個小時里面把審批的流程弄好。像這樣的東西是理念的改變，也是營銷改組的理念。所以是點滴很細的東西，所以才會有這樣的意義存在。

　　提問：您好我是環球企業家雜志記者，您剛才談到營銷變革，銷售跟生產是緊密聯合在一起的，近期做了如此大的銷售變化，例如訂單銷售，實際上跟一汽大眾生產線緊密聯合在一起的。目前的生產能力能夠配合到你如此大的變革嗎？第二個問題，您談到訂單銷售提到豐田這樣為代表的日系廠商，在市場獲得份額是從大眾下滑的份額中搶到的，您如何來評價這些日本的競爭對手？

　　蘇偉銘：首先我歡迎無論是日本廠商也好，還是韓國廠商也好，我認為這種競爭是不可避免的，只有警惕競爭才能做的更好。先談訂單這塊，你問了一個很好的問題，就是說我們現在走這個訂單制，到底我們那套大的系統能不能支撐這個點，這是雞和蛋的問題。我如果不這么開始的話，我們一聽到改組的時候，我們所做的第一點就是全公司的系統都必須圍繞著銷售部轉，銷售部必須圍繞著市場轉，這是很重要的一點。如果我是一汽大眾，如果我說我們的生產系統，我們生產出來多少車，你是銷售部你就賣多少車，以前是這樣的概念，現在我們不走這套概念了。第一我們保持整套計劃，你的問題可以回答很細的，如果你在企業管理的話會知道，你會把整套計劃進行改。全國有多少個點，我們有353個點，你要算的非常細，我的車怎么運到北京的，如果用鐵路運的話是怎樣的流程，這套東西都要算的很清楚。你說的非常對，我給你一個總的概念，我們這次所做的第一步，就是家里面的這些計劃系統都必須圍繞著銷售而轉變，也就是說如果我是生產部的頭，我必須整天圍繞著銷售部的數量而調整我自己的工作。目前我們有沒有做到這樣？我們在這個環節上做了非常大的調整。所以一汽大眾的大眾品牌這次改組不是銷售公司銷售部門的改組，而是一汽大眾自己自身要改的一個方向，我們下了一個比較大的決心。

　　從訂單能力，是不是因為豐田，因為訂單的方式搶掉了我們的市場？我不同意這樣的說法。因為你可以看，我們以前的市場份額，46％、56％這個市場份額是不成熟的市場份額，那個時候有很多競爭對手還沒有進來，但是我認為現在他們已經一步步到了中國的市場，所以我們在做戰略的時候，我可以告訴你們，如果是三年前我在做戰略的時候，我對戰略的假設，我也是做企業戰略出身的，我對戰略的假設必須要做非常大的判斷。但是現在我覺得這個判斷，該來的都來了，至于他們的市場份額能不能搶我們的市場份額等等，我認為如果你觀察大眾或者是一汽大眾從去年8月份到今年3月份，我們并沒有掉下我們的市場份額，我們的銷量都在增加，我們市場份額并沒有掉，其實我們在很多地方我們都在增加，但是我覺得我們在做計劃的時候，我們還是比較保守。我也可以這樣說，我們認為是比較保守的，我們都是先做，做完了之后有東西才跟媒體說，這是我們所選擇的一種企業文化。我覺得也挺好的，比較負責任。

　　提問：蘇總您好，我們知道在您那里有非常多的新車推出，有人把06年汽車市場比作價格火柴，一點就燃的市場。前不久馬自達3也公布了他的市場價格，今年速騰的價格就像上市意識一樣非常具有震撼力，你們定價的背后是出于什么樣的策略？

　　蘇偉銘：定價是一個定位的策略，我經常開玩笑，需要一門學問。第一你在做定位的時候必須具備一個概念，就是說這家企業里產品戰略到底是怎樣的。我再強調，我認為一汽大眾產品非常優秀，我們從捷達開始，臺階一步步往上走，到奧迪A6，我們都已經布滿了這個局。所以我們每個臺階都要有一個車型作為競爭的基礎。在這種情況下我開始做我的定位，我在推出這個車的時候，這樣一個配備，這樣的裝備，這樣的技術，我應該跟誰競爭？剛才我也提過，我記得97年到中國的時候，那時候我們在談市場的時候，我們經常說低端市場，中端市場，最多是說中低，中高，然后是高端市場，這種說法已經沒有了。目前我覺得我們所競爭的市場是分的比較細，我在這個價位的市場里面有多少不同樣的客戶群體。據我們去年所定位的是每個價位都有八個不同樣的客戶群體。我們在做速騰定位的時候，速騰的技術含量，速騰的ESB，這是我們的激光焊接，用激光把鋼板熔化了以后用分子黏在一起。可以再看我們的競爭對手用的，這是一般德系的焊接。從我們的發動機，我們的扭距，這個省油，我們認為速騰是具有B型、C型車的這些能力。當然我們要跟C型車做對比的話，稍微有一點距離，所以我們認為在形象上和定位上，我們跟a6.shtml' target=_blank>馬自達6、寶馬系列是能夠進行對比的。當然從另外一個角度，如果我不管這些，從簡單的方式來講，當然也可以列為A＋，A＋的話還有其它的產品。所以我在強調，從我們一汽大眾的定位來講，A級車型是有寶來，我們在今年6、7月份的時候會推出三廂寶來的更新換代。這輛車我認為是馬3，無論是定位上都是他們的競爭。從我們戰略上的角度來講，這是我們自己各自的定位。所以我在考慮價格的時候，我有做一些參考。

　　提問：我是環球財經的記者，您如何看待現在汽車業的產能過剩的問題？政府現在對汽車投資進行限制，對汽車行業有什么影響？具體到一汽大眾營銷思路會不會因此進行調整？您對現在爭論比較激烈的自主品牌的問題怎么看？

　　蘇偉銘：第一個談一下產能過剩。我覺得這個話題有時候我們也稍微談的過于夸張。我現在建一個廠，但是我要利用兩班制、三班制的計算，三班制計算過剩產量非常高。我以前經常開玩笑，買塊地蓋一個房子，就說這是你的產能了，那不一定。實際上你如果詳細看的話有很多投資還沒有投資。總的來說，我們是不是有這個產能過剩，我覺得還有，但是并不是那么夸張，但是我認為還有。

　　還有一個概念應該怎么解決這個東西，我覺得這個東西不是說我們應該如何解決，而是中國的市場現在在以什么樣的方向來進展。我們的底數也非常高，去年330萬，今年我估計至少要到10％、15％的增加，再推下去的話，接下來幾年都會有相當可觀的進步，我認為可能在中國這樣比較大幅度的增加還會持續到四到五年到的時間。如果這么做的話，實際上這些過剩的產能，我認為都是有這個機會，但是我覺得有一點很重要，各自廠家自身的定位非常重要。目前還有一些廠家，他認為我就賣這個車，我這個車也賣的很好，成本也管理的很好，我就賺一些錢。但是我覺得這個長遠的投資和長遠的計劃還是跟不上，對我來說汽車的廠家最后還是會一步步整合，整合的概念，那些廠家有全系列產品戰略的肯定會有優先的機制，這個很重要。

　　我覺得自主品牌也是一種討論的話題，我經常開玩笑說，我說什么叫做自主品牌？我說大眾算不算中國的品牌？我經常跟我一些同事，在全世界其他的地方，看到大眾的標志，就會說想到第一個詞在你腦里面不是大眾。在中國實際上一般客戶都知道大眾這兩個字，實際上大眾本身就形成了中國的品牌，除了標志以外，大眾這個詞已經成為了中國的品牌。所以對我來說，我認為自主品牌的討論方式會繼續延續。但是我覺得有很多國際化的品牌，像大眾已經在本國內進入了這種意義，這是我個人看法。

　　提問：剛才您一直說我們這次花了大力氣進行改組，我們知道任何改組和改革肯定會遇到一些阻力。咱們這次改組中您遇到最大的問題是什么，都是怎么解決的？

　　蘇偉銘：我想這次的改組，我的第一個經驗就是比我想象中好多了。我覺得非常感謝一汽的這些同事，我覺得一汽大眾的同事里面，實際上有很多同事在很長的時間里面都有這個意愿要去改組。我強調改組并不是否定我們以前所做的東西。如果剛才我講的這些營銷理念，在五年前拿到中國是不是合適？我認為也不一定適合。隨著時間的進展，你要介紹一套適應現在的理念。所以我想這次我們的阻力是有，但是是比較少的。

　　至于我們遇到的阻力，我們怎么去解決，我覺得這是我們每一天的面包，很小。我舉幾個例子，就像我們討論到IT，你訂單制的話肯定有IT，IT就會牽涉到生產，因為你的IT系統是連接在一起的，所以生產的理念不同，經銷商也有IT系統，訂貨的系統。一級網絡經銷商管二級網絡經銷商也是一套系統。我們這么一改的話就會采購加財務加生產加銷售加經銷商，這些流程都混在一起改。但是我們大家都坐在一起改，由銷售部開始帶頭，然后我們往前推。我覺得我們現在這個進度，我們現在的人員都已經到位，就是到SBU，我們的培訓都已經開始，3月8號我們公布這個東西的時候，很多經銷商都在觀望，到底是真改實改還是虛改，我覺得這個是最好的。我非常期望問題，因為如果沒有問題沒有阻力絕對不是改組，也不可能是改組。怎么解決，肯定是這種每天業務的解決。

　　很重要的一點，安總作為我們五個經管會成員的頭，我們五個經管會的成員都齊心協力，我們開會討論東西的時候，如果我對生產有一定問題的時候，我不需要經過我們的生產的同事在經管會里面，我直接可以找生產部，因為我作為商務副總，作為經管會的成員可以直接找生產到我辦公室，為什么沒有把這個東西做好，這就是合作的基礎。所以我希望我們改組會越改越好。

　　主持人：各位記者朋友，由于時間的關系就談到這里。