徐留平：兼并重組是“長跑”不是“沖刺”

 　　近期，有關企業重組，在媒體圈又一次引發熱議。企業重組能否發揮1+1>2的作用，資源如何整合，文化如何融合，考驗企業領導人的智慧。

　　2月2日，長安汽車董事長徐留平公開面對媒體表明了觀點。他認為：“中國長安乃至中國汽車業，你要想成為一個全球或者說是中國的一個優秀企業，重組的關必須得過?？赡苁峭磉^，可能早過。”言下之意，即車企需要有充足的耐力來跑完兼并重組這場“馬拉松”。

　　縱觀世界汽車工業100多年的發展史，德國用了近百年時間才最終形成大眾汽車、戴姆勒集團、寶馬等幾大汽車集團。戰后經濟迅速恢復的日本，也用了幾十年時間，才形成以豐田、日產、本田幾大車企占據著絕對領導地位的汽車格局。

　　作為全球最大汽車市場的中國，仍然難以擺脫這一規律。多數汽車企業都是經過一系列并購重組，從小到大，從弱到強。

　　對于長安汽車來說，自2009年通過兼并重組進入中國汽車第一陣營后，就已經認識到重組之路的艱辛與不易。早在重組之初，徐留平當時曾表示：“我們不會為了并購而并購，會在政策引導下，堅持自己的戰略和經營原則，按市場規律進行重組，積極但不盲目。”

　　在這一戰略思想的支撐下，長安開始了一系列的戰略結構調整。在重組整合過程中，長安實現了對哈飛、昌河的產品導入、技術導入、市場導入與管理文化導入。原本屬于中航汽車“序列”的哈飛、昌河獲得了新生。

　　然而，昌河汽車員工罷工事件，讓整合工作被不同角度的誤解。筆者認為，在長安重組哈飛、昌河的進程中，一直是緊隨行業和汽車發展規律進行的。戰略是正確的，只不過目前這一整合仍然是處在調整過程中。因此，對于長安的重組整合更加需要用長遠的眼光來看待。

　　兼并重組是一個長跑項目，轉型調整絕非一日就可完成。企業結構調整需遵循循序漸進、螺旋式盤升這一“自然、健康”的規律。若以沖刺100米的速度飛躍式發展，必定狀況迭起、漏洞百出。

　　同時，在汽車行業螺旋式發展規律的作用下，企業發展也是有起有落，有高潮有低谷，難免會遇到許多困難和問題，遇到諸多不確定因素。就像人一樣，不免有頭疼腦熱之時。與其帶著有色眼鏡觀人看事，以某事件的發生就否定全盤戰略，不如“拓寬眼界”“平常對待”，也許會發現，在困難的前方依舊是“花香滿徑”。

　　2012年，在轉型調整成為眾多企業發展關鍵詞的背景下，類似于長安這種對于自身的戰略結構調整的企業，人們還是應該看得更加長遠一些，過度就事論事確實沒有必要。