趙福全：國(guó)際化不是簡(jiǎn)單地走出去

     吉利集團(tuán)副總裁趙福全博士近日在一次“與世界為緣”的論壇上，以吉利集團(tuán)成功實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略為據(jù)，對(duì)目前各企業(yè)最流行的“國(guó)際化”一詞提出了獨(dú)特的見解，他認(rèn)為，國(guó)際化決不是簡(jiǎn)單地“走出去”，全球最大的國(guó)際化市場(chǎng)不在美國(guó)、歐洲，而在中國(guó)。

　　國(guó)際化是文化的融合

　　“國(guó)際化”不是一種交往中的形式，不是說幾句外語、和說外語的人打交道就是“國(guó)際化”，也不是走出國(guó)門就是國(guó)際化。即使你了解了美國(guó)的文化，也只是美國(guó)化，即使了解了日本，也只是日化。真正的國(guó)際化是具有國(guó)際化的視野，按照國(guó)際慣用的游戲規(guī)則和別人進(jìn)行交流談判競(jìng)爭(zhēng)，和全世界范圍內(nèi)的合作伙伴共同合作，和全世界的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同臺(tái)競(jìng)技，站在巨人的肩膀上向巨人學(xué)習(xí)，與巨人競(jìng)爭(zhēng)，最終超越巨人，這才是一個(gè)國(guó)際化的基礎(chǔ)。因此，這就需要將我們的文化與全球的文化相融合，只有文化的融合才是國(guó)際化的基礎(chǔ)。 事實(shí)上，當(dāng)我們?cè)趪?guó)外尋找國(guó)際化的時(shí)候，很多國(guó)外的企業(yè)都在中國(guó)尋求國(guó)際化。在這個(gè)過程中，不管文化怎樣融合，他們或多或少會(huì)帶來西方汽車文化的管理理念。這個(gè)時(shí)候，作為中國(guó)的汽車人要在不同程度上和他們打交道，作為自主品牌的吉利，就要和帶有西方汽車文化色彩的外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打交道。通過這種正常的合作與競(jìng)爭(zhēng)，中西化文化的碰撞與交流，才能逐步做到文化的融合，而只有文化相互融合，才是國(guó)際化的真正體現(xiàn)。 目前，在國(guó)際化的過程中，國(guó)外很多企業(yè)在中國(guó)的本土化，或者叫國(guó)際化，就做的十分不錯(cuò)，中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該向他們學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)他們?cè)谥袊?guó)國(guó)際化成功的具體表現(xiàn)，達(dá)到彼此間的文化融合。

　　中國(guó)是最大的國(guó)際化市場(chǎng)

　　“國(guó)際市場(chǎng)”在許多人的概念中就是“國(guó)外市場(chǎng)”，要搞“國(guó)際化”，就是要走出國(guó)口，仿佛只有走出去才會(huì)有國(guó)際市場(chǎng)，只有在國(guó)外才能學(xué)會(huì)國(guó)際化，殊不知，目前全球最大的國(guó)際化市場(chǎng)就在我們大家眼前，那就是我們中國(guó)，中國(guó)已經(jīng)成為目前全球最大的國(guó)際化市場(chǎng)。

　　這個(gè)國(guó)際化市場(chǎng)已經(jīng)比美國(guó)，歐洲更有競(jìng)爭(zhēng)的難度。原因是什么，美國(guó)的市場(chǎng)更多的還是美系車、日系車、韓系車，歐洲車的品牌在美國(guó)市場(chǎng)占有率也不是很大。但是中國(guó)的市場(chǎng)上各國(guó)品牌都匯集在一起，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為強(qiáng)烈，試問還有哪個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒在中國(guó)參與競(jìng)爭(zhēng)呢?因此，中國(guó)是最大的國(guó)際化市場(chǎng)，國(guó)際化程度也是最高的。 中國(guó)市場(chǎng)上，雖然競(jìng)爭(zhēng)又多又強(qiáng)烈，但相對(duì)的機(jī)遇也是最多。有上千家以上國(guó)際一流的供應(yīng)商在中國(guó)尋求合作，尋求商機(jī)，他們不僅給大的合資品牌提供配套服務(wù)，更多的也在為我們的自主品牌，為我們本土企業(yè)提供服務(wù)。還有很多國(guó)外的投資機(jī)構(gòu)，咨詢機(jī)構(gòu)，國(guó)外一流的設(shè)計(jì)公司都在中國(guó)角逐市場(chǎng)。 因此可以說，國(guó)際上有的，中國(guó)都有，有的國(guó)家沒有的，中國(guó)也有，要想在國(guó)際市場(chǎng)上有所作為，中國(guó)的市場(chǎng)就是做好國(guó)際化市場(chǎng)的基礎(chǔ)，這就需要我們的企業(yè)必須以國(guó)際化的視野來參與競(jìng)爭(zhēng)。

　　吉利的國(guó)際化核心是尊重、理解、共贏

　　吉利不為走國(guó)際化而國(guó)際化，而是李書福董事長(zhǎng)為了實(shí)現(xiàn)吉利把汽車產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng)的必然戰(zhàn)略選擇。在國(guó)際化進(jìn)程中，向國(guó)際上的合作伙伴借鑒和學(xué)習(xí)是一條必經(jīng)之路。因此，吉利本著尊重、理解、共贏的核心理念，成功收購(gòu)了幾家國(guó)外公司。

　　2006年底收購(gòu)了英國(guó)的錳銅公司，積淀了與國(guó)外合作的基本的經(jīng)驗(yàn)和方法。2008年，利用金融危機(jī)這個(gè)機(jī)會(huì)，于2009年收購(gòu)了澳大利亞DSI自動(dòng)變速箱廠，填補(bǔ)了自動(dòng)變速器上的空白。2010年成功收購(gòu)了世界頂級(jí)汽車品牌沃爾沃。這些吉利成功經(jīng)驗(yàn)的背后，核心就是互相尊重、互相理解和追求共贏。

　　吉利在收購(gòu)澳大利亞DSI自動(dòng)變速器廠初期，我們本著一種尊重的心態(tài)對(duì)待收購(gòu)方，得到了收購(gòu)方的一致認(rèn)可，用最短的時(shí)間，用我們的尊重和理解完成了收購(gòu)。如果當(dāng)初帶著一種鄙視的心態(tài)去對(duì)待破產(chǎn)的DSI，無論是托管方還是DSI的管理層都會(huì)無法接受，更無法達(dá)到最后順利收購(gòu)。收購(gòu)后，作為一種最起碼的尊重，我們保留了DSI團(tuán)隊(duì)全部核心人員，極大地鼓勵(lì)了員工的積極性。

　　通過互相尊重、互相理解，吉利不斷加快國(guó)際化進(jìn)程，以逐步達(dá)到共贏的目的。我們明確分工了董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層的職責(zé)職能，制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)、考核機(jī)制。同時(shí)，我們把DSI在商務(wù)、技術(shù)、配套上面作為100%獨(dú)立的供應(yīng)商來看待，從技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量上進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督考核。另外，還在中國(guó)建立本土化的工廠，根據(jù)他們貢獻(xiàn)的技術(shù)、資金，按照股比簽定協(xié)議，來確保真正實(shí)現(xiàn)共贏。吉利本著尊重和理解實(shí)現(xiàn)了共贏，加快了國(guó)際化進(jìn)程。