爭做車圈海底撈 為什么大家都想做“用戶型車企”？

　　【太平洋汽車網(wǎng) 行業(yè)頻道】最近，某富二代苦追女網(wǎng)紅事件，讓“舔狗文學(xué)”推向全國普及，不禁讓人感慨原來首富兒子談戀愛都要當(dāng)舔狗。

　　而在汽車圈，不少車企也越來越有對用戶跪舔的趨勢：車沒電了親自上門幫忙充電，邀請用戶到發(fā)布會吃喝，跟用戶瓜分權(quán)益……說跪舔可能有些過，說“客戶就是上帝”倒是真的，這些車企更愿意將自己稱為“用戶型車企”。

　　所謂的用戶型車企，也就是以用戶需求為根本，想用戶所想，盡可能滿足用戶需求。

　　造車新勢力三劍客可以說是用戶型車企的代言人，從創(chuàng)立就將“用戶運營”作為自己的核心競爭力。

●新勢力式用戶型車企：強感情紐帶

　　先說蔚來，因為服務(wù)太過無微不至，又被戲稱為“買服務(wù)送車”。

　　為了解決充電焦慮，蔚來推出了家用充電樁+換電站+公用超充樁+充電車的補能服務(wù)體系，讓充電補能的便利程度盡可能接近燃油車；

　　售后方面，蔚來還給車主提供免費質(zhì)保、終身免費道路救援、終身車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)以及有條件的免費換電和異地加電服務(wù)；除此之外，還有上門維修、洗車、代駕等服務(wù)無憂套餐。

　　線下還有體驗中心以及各種體驗活動，線上還有APP、社區(qū)作為車企與用戶關(guān)系維護(hù)的紐帶，就連創(chuàng)始人李斌都經(jīng)常親自上陣與用戶溝通互動。

　　按照蔚來內(nèi)部的說法是要傻傻地對用戶好，這傻傻的樣子像極了海底撈，同樣成為了品牌的護(hù)城河。

　　蔚來這種極致的用戶運營模式逐漸成為行業(yè)的范本，在早期的種子用戶中形成了口碑營銷效應(yīng)，自發(fā)性地向身邊的朋友親自推薦蔚來，據(jù)說按李斌的說法，轉(zhuǎn)介率高達(dá)六成。

　　甚至，在蔚來最艱難的2019年，還有車主親自掏腰包為蔚來打廣告……

　　相比蔚來將焦點放在服務(wù)上，理想對于用戶需求的滿足則放在產(chǎn)品上。理想成立之初，就將自己定位為家庭用車、奶爸車，能滿足一家大小去自駕去浪，并且喊出了“創(chuàng)造移動的家，創(chuàng)造幸福的家”的slogan。

　　于是，在這樣的用戶畫像下，理想ONE就形成了鮮明的產(chǎn)品形態(tài)：堅決采用無續(xù)航焦慮的增程式動力、六七座布局、大空間等亮點。

　　在不久前正式上市的2021款理想ONE上，我們還可以看到越來越多“奶爸”的亮點：對外放電、腰部按摩、加大了空間以及增加了800萬像素攝像頭，配備5個博世角毫米波雷達(dá)，讓輔助駕駛更加安全。

　　理想的邏輯其實就是根據(jù)用戶需求，將產(chǎn)品做到極致，在細(xì)分市場做到極致，這使得理想同樣收獲了一波又一波死忠粉。有的是賣力將產(chǎn)品推薦給新用戶，有的是驅(qū)車上千公里參加理想的用戶日。

　　小鵬汽車的創(chuàng)始人何小鵬還在2018年喊出那句至今讓人印象深刻的金句：“智能汽車的核心在于運營，而不在制造”，可以道出造車新勢力與傳統(tǒng)車企在用戶思維上的巨大差異。

　　蔚小理這三大新秀的創(chuàng)始人李斌、李想、何小鵬出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，擅長運營、用戶體驗與研發(fā)。在他們看來，智能汽車的屬性就是一臺智能手機+四個輪子的移動空間，理應(yīng)也可以將互聯(lián)網(wǎng)模式復(fù)制到汽車身上，對市場、用戶、產(chǎn)品、價值鏈和整個商業(yè)生態(tài)重新審視。

　　其中用戶思維是互聯(lián)網(wǎng)思維中最重要的部分，需要“以用戶為中心”、“用戶體驗至上”，產(chǎn)品的研發(fā)、迭代都是由用戶需求、反饋推導(dǎo)而來。舉個例子，理想在大數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)96%左右的用戶都選購了理想ONE的6座版本，于是在新款中就直接取消了七座版本；而蔚來NIO pilot的9次迭代都是來源于蔚來用戶的7500條反饋。

●傳統(tǒng)車企式用戶型車企：讓用戶參與共創(chuàng)

　　相反，傳統(tǒng)車企注重制造、渠道和利潤，這么多年來形成的是“車企生產(chǎn)什么，用戶只能買什么”的賣方市場，店大欺客的事情也沒少發(fā)生。同時，在過去4S經(jīng)銷模式主導(dǎo)下，車企與消費者中間隔著了一層防火墻——經(jīng)銷商，導(dǎo)致前兩者的關(guān)系不夠緊密，要知道用戶的需求，往往需要通過經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)或者問卷調(diào)查等等。

　　但隨著國內(nèi)汽車市場由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，以及新勢力的崛起，車企的內(nèi)卷程度不斷加劇，傳統(tǒng)車企不得不轉(zhuǎn)變。

　　像智己、極氪等新品牌都不約而同地復(fù)制了新勢力的直營體系，通過建立體驗中心、交付中心、服務(wù)中心以及在線社交中心連接用戶。同時，不少品牌還腦洞大開地想出了用戶共創(chuàng)模式：

　　上汽與阿里巴巴合資成立的智己汽車就想出了一套名為CSOP用戶數(shù)據(jù)權(quán)益平臺的新玩法。在這個平臺上，智己拿出了4.9%的股權(quán)，鼓勵用戶與企業(yè)進(jìn)行共創(chuàng)。

　　用戶通過分享用車數(shù)據(jù)獲得積分，所積累下來的積分就有機會獲得共享股權(quán)收益，兌換車輛軟硬件升級等一系列服務(wù)，比如電池?fù)Q新、升級激光雷達(dá)等等。

　　吉利旗下的新品牌——極氪也拿出了4.9%的股份權(quán)益支持共創(chuàng)，但具體方案還沒正式公布。除此以外，還有合創(chuàng)、極弧、愛馳等新創(chuàng)品牌都采用了這種用戶共創(chuàng)或用戶成長模式，來拉近與消費者的關(guān)系。

　　這些由傳統(tǒng)車企創(chuàng)立的新品牌更加強調(diào)以利益為誘導(dǎo)，支持用戶參與到生產(chǎn)、研發(fā)、銷售環(huán)節(jié)，有點眾籌內(nèi)味，也稱得上是對傳統(tǒng)商業(yè)模式的一次自我革新。優(yōu)勢在于本身擁有龐大的用戶基礎(chǔ)和資金實力，底氣充足。

　　造車新勢力雖然本身沒有太多的用戶群體，最多的蔚來也剛剛突破10萬名用戶，但卻有像李斌、李想、何小鵬等科技創(chuàng)客等人設(shè)，以及顛覆傳統(tǒng)車企的商業(yè)模式，美股上市后斬獲高市值等光環(huán)襯托，用戶在買產(chǎn)品時也在買一種身份歸屬感。

　　如果說到成功的用戶型企業(yè)，坐擁上億“米粉”的小米必須擁有一席之地。小米聯(lián)合創(chuàng)始人黎萬強在《參與感：小米口碑營銷內(nèi)部手冊》總結(jié)過為什么小米會成功，秘訣無非就是：參與感，參與感，參與感！

　　意思是讓用戶參與到做產(chǎn)品、服務(wù)、品牌銷售的過程，建立一個與用戶共同成長的品牌。

　　具體戰(zhàn)略是將產(chǎn)品視為發(fā)動機，開放參與節(jié)點，比如允許用戶重新編譯定制MIUI系統(tǒng)，自定義手機主題；其次是，將社會化媒體視為“加速器”，鼓勵用戶生產(chǎn)有趣內(nèi)容引發(fā)其他用戶的共鳴，MIUI的前50萬用戶基本就是在論壇上發(fā)酵形成；再者是將用戶關(guān)系培養(yǎng)成“關(guān)系鏈”，讓企業(yè)與用戶形成朋友關(guān)系。

　　瞧，這就跟蔚小理的用戶運營模式大同小異。

　　黎萬強還提到了新消費時代下，用戶從中獲得不僅僅是產(chǎn)品的功能，還有體驗和情感。從馬斯洛需求層次理論來看，就是要滿足用戶更深層次的精神需求。

　　這是因為消費者在購買商品時的決策心理已發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變，用戶在選擇一件商品上，已經(jīng)從滿足最早的功能式消費，變成品牌消費、體驗式消費。

　　舉個例子，在汽車商品匱乏年代，可選擇的車型單一，人們經(jīng)濟(jì)條件也不充裕，能滿足日常出行就完事。但來到今天汽車大爆發(fā)年代，任何一個價位都有大量的車型供選擇。

　　特別在消費升級的今天，消費者的胃口更加挑剔，考慮購買的因素不僅僅是技術(shù)底蘊、口碑、性價比，還有服務(wù)體驗、身份象征等，而且后者重要程度不斷被提高，蔚來就是鮮明的例子。

　　與此同時，汽車的主流趨勢正從燃油切換到新能源驅(qū)動，在過往不同燃油車之間最大的區(qū)分度在于性能，但切換到新能源車時依靠電池、電機產(chǎn)生的差異開始縮小，于是自動駕駛、車聯(lián)網(wǎng)所帶來的技術(shù)體驗、個性化功能成為更重要的賣點。

　　對于傳統(tǒng)車企而言，這種海底撈式的用戶運營模式也不是不可復(fù)制，關(guān)鍵還是要改變植根多年的傳統(tǒng)思維。將汽車銷售出去只是一個起點，如何通過線上線下維護(hù)用戶，如何通過大數(shù)據(jù)分析和用戶反饋改進(jìn)產(chǎn)品，如何增強用戶的體驗感和參與感，這些都是車企日后要思考的課題。

　　時代在裂變，產(chǎn)品依然是車企的立命根本，但一定要爆款思維。

　　像五菱的MINIEV之所以大賣并且超越特斯拉的Model 3，無非是看準(zhǔn)了低端電動市場的需求，吃準(zhǔn)了目標(biāo)用戶追求性價比的心理，3萬塊買不了吃虧，買不了上當(dāng)。在三胎政策剛出臺后，五菱又宣布準(zhǔn)備造9座車，還真的是“人民需要什么，五菱就造什么”。當(dāng)然，五菱的成功也不少了神一般的營銷能力，疫情下既造口罩，擺攤經(jīng)濟(jì)下造擺攤車，吃貨經(jīng)濟(jì)下做螺螄粉，既會追熱點，也會討好消費者，自然能成功出圈。

　　除了拼產(chǎn)品，內(nèi)卷時代下車企還要拼用戶、拼服務(wù)、拼情感，到最后大家都要變成用戶型車企。無論是蔚來的海底撈式服務(wù)，還是智己等新品牌的共創(chuàng)模式，既是商業(yè)模式的變革，也是一種營銷手段。如果還是停留在做無聊的產(chǎn)品，也沒有暖男的服務(wù)，下場大概就跟今天的海馬、眾泰等一批涼涼的車企一樣了。（文：太平洋汽車網(wǎng) 曾惠君）