尹同躍：比想象的還要困難

    變革絕非易事，一帆風順的變革不叫變革，變革一定會流血，一定會非常痛苦

    3月22日14時，蕪湖，奇瑞總部。前來采訪的《汽車商業評論》記者幾乎和奇瑞汽車董事長、總經理尹同躍同時走入了他的辦公室，后者剛剛從新QQ的生產現場歸來。

    為了提升產品質量，現在奇瑞每天中午都要進行奧迪特評審，尹同躍常常親自前往。平日，他還盡力保證每天給五家經銷商打電話閑談，試圖從中獲得一些好的想法。

    尹同躍談及了奇瑞汽車最近一年來取得的變革成果、遇到的困難和希望達成宏偉的目標——造世界級的汽車。同時，他還不忘督促在一旁旁聽的奇瑞工作人員，工作要更加努力。尹同躍認為，貫徹變革的企業文化至關重要。

    以下為本刊訪談節錄。

    要用文化將全公司上下打通

    《汽車商業評論》：奇瑞的變革按照你的預計和評估，進展得怎么樣？

    尹同躍：比想象的還要難。從高層往下，上面高層沸騰了，下面可能還是冰的，為什么？中間傳熱性不好，所以現在要在全公司上下打通。

    過去我們覺得技術最重要，現在漸漸覺得企業文化可能更重要。技術雖然很重要，但是過于強調技術并不能給公司帶來核心競爭力，反而帶來很大的財務負擔。沒有品牌的話，技術不會被認知和承認。

    品牌的基礎不僅僅是由研發、制造、營銷等等體系構成，還要有文化的支持。體系是死的，人是活的，理解不到位的話，什么都做不到位。所以現在我們的變革，實際是變腦。

    比如盈利問題，首先要保證上、下游盈利，這樣他們才能夠聚精會神給你干。另外，怎樣讓經銷商賺錢，怎么教會經銷商賺錢，也是個問題。目前，我們的經銷商還是以銷售作為主要的利潤來源，實際上這已經違背了時代發展的規律，應該更多的是靠服務。

    下半年，奇瑞會上幾個里程碑式水平的產品，但怎樣傳播好，怎樣讓經銷商去賣好，怎樣為用戶所接受，實現公司的目標，這段時間，我們在這方面感到壓力比較大。

    你剛才說到變革的傳導問題。一般而言，變革都是上面熱，基層老百姓也很歡迎，但中層這塊阻力比較大。這是一個變革的瓶頸，怎么辦？

    中間是一個電阻。過去我們討論的范圍偏小，比如經管會的10個人討論清楚以后，擴展到大概150人左右，但是這150人并沒有把討論的結果通過他們的渠道傳播給他們的下屬，這是很大的問題。

    第二是要擴大公司在各個層次的信心。實際上，公司在討論戰略、方向，以及怎么對待客戶等等方面，歸結到一點就是好的產品，產品的質量，所以我現在每天中午都到現場去做奧迪特。

    IQS值這一塊，我們要用合資企業作為標桿。假如目前的一次檢驗合格率是75%，那我們就想辦法能不能達到85%、95%。后面這一塊會導致大家有點犯難，但也就是這個時候暴露了整個公司的水平。

    抓質量好像很難，外國人為此也是真的吵架，但他們并不是在說是你的問題，還是我的問題，而是在爭論用誰的方法改最好，這樣氛圍就起來了。毛主席講，世界上最怕認真二字，但就是要認真，不斷挑戰自己。堅持一段時間，回頭一看，一定走得很遠，得到的好處是很吃驚的。比如，這次在日內瓦車展，觀致和TX的成功，這就是我們轉變和積累的結果。

    還是剛才的問題，包括你在內的公司高層會有熱火朝天成就一番事業的勇氣，但對一些中層來說，會不會覺得變革會觸動到他的利益，或者并不認為變革能成就他的事業？

    所以我們要搞企業文化，這是一個大項目。奇瑞要造世界級的汽車，就需要世界級的流程，更需要世界級的理念或者素質。現在還是武大郎開店，肯定不行。

    我們對干部強制性考核，強制性排序。就像鯉魚跳龍門，你不跳就在外面。今年開始KPI考核，從經管會開始淘汰，然后是總助、部長等等，原則上淘汰10%，已經淘汰了一個了。

    這樣的話，干好干壞就不一樣了，壓力大了。同時，我們還能置換新鮮血液。

    經管會也要排序，你覺得你能排第幾？

    我可能排最后了，因為所有的問題都是我的。這是開玩笑的，我是給別人排。

    這也讓中層們看到了晉升的希望，算是“兩面夾攻”。

    所以我們的KPI管理不僅僅是獎金的問題，還有去留的問題。我們不會是干不好降一下，這樣帶著情緒工作不如不干，不合格直接走人。如果大家都做得很好，那我們也未必去要淘汰，但是我相信一定有人做不好。

    你要在公司塑造這樣一種文化，用文化來傳導變革，這會不會讓人聽起來是很虛的東西？

    做企業最后就是一種宗教、一種信仰，企業戰略變成我們每個人信仰的追求。

    我們準備請專門的公司和人來做整合和顧問。我認為做企業一個是品位，一個是質量。這都需要花錢，需要不斷確認，確認就是一種浪費，但我們必須做，必須做到位。

    但奇瑞是從無到有誕生的，這是個不斷確認的過程，沒有辦法。

    如果就是想賺點錢，那咱們就去搞山寨，只要不怕人講，不怕丟臉，過兩年企業沒了，但可以過小日子，這也是一種生活方式。可我們這些人還要在日內瓦車展上，在全球汽車業，為中國汽車揚名立萬，這個打法就不一樣了。

    我們反復磨刀，有的產品推遲兩三年上市。我們提出質量是剛性的，什么都能變，就是質量不行。

    企業文化的傳導同樣有可能卡在中層啊？

    包括很多很多中層，我們也在梳理。10、20、200，怎么講？10個班子成員必須要達到思想高度一致，20個方方面面的頭頭一定要很強悍，再往下200人，必須要非常明確，要么選擇離開，要么就是實干。

    企業文化要有侵略性，不能商量著接受，只能強制性接受。我們奇瑞這些人不怕吃苦，但怕動腦子，常常有想不到的地方，或者不愿意去想。

    是素質問題？

    是習慣了。實際上是考慮問題比較淺，我們希望大家考慮得再深一點，公司戰略為什么要這么做？什么是品牌？什么是體系？什么是團結？過去大家都不習慣，現在必須打通，可能要費點口舌，但是整明白了，可能就快了。
  
    現在跨部門之間的合作還是有障礙？

    現在好多了。比如今天上午開了一個產品戰略會，效果挺好，討論時大家已經開始有共鳴了，討論問題從不同角度，能夠產生出建設性的意見來。

    這其實就是一個互相學習、貢獻智慧的平臺。做銷售的知道產品研發是怎么考慮的，看看他們有什么資源，有什么困難；研發也知道了銷售還有什么困難，有什么需求。大家一起商量，就打通了。

    這樣的話，對企業來講，第一是做對的事，第二是把事做到位，第三是大家一塊做。

  
    穿著西裝把車子賣給穿西裝的

    《汽車商業評論》：變革到今天，我了解到研發部門是變化最大的，是這樣嗎？

    尹同躍：研發是變得挺快的，生產也變化挺快，尤其動力總成變得也不錯。發動機制造的整個思維方式是跟國際接軌的，從早期開發開始就反復驗證，工藝過程的驗證等等都是有條不紊，持續改進的速度非常快，確實跟國外處在一個水平。
 
    咱們到底有多少款發動機了？

    主力發動機不是特別多，有三款：一個是自燃吸氣發動機；一個是VVT發動機，未來M16會用這款產品；第三個就是未來的分層燃燒發動機，這個成本比較高，但是會省油，排放也比較好，會用到后面產品的高端版本上，目前已經研制出來了，現在生產線正在制造，年底生產設備全部到位，明年投產。

    奇瑞現在有多少在研整車產品？

    大中小項目停了30個，大產品現在有6個 。
  
    采購這塊的變革怎么樣了？
 
    采購的班子剛剛調整，正在變，還沒有看出來很明顯的效果，但整個重心是對的：跟好的供銷商共事，不好的供銷商要么淘汰，要么變成好的，我們能養活的供應商是有數的，必須要扶優、扶強、扶大。

    過去供應商的門檻太低，進來的人太多。盡管我們的采購價格已經比較高了，但供應商還是不掙錢，因為固定成本高，無法形成規模效應。我們必須跟他們共同發展，好的供應商一定要少，要齊心。我們在嘗試把供應商降到比如200家，這樣我們每一家的采購量就是原來的四倍，就要賺錢了。
  
    營銷部門呢？

    營銷現在也在變，不變不行了，新產品馬上出來了，打法跟原來肯定不一樣，一定要把它的味道和品位說出來。新的瑞虎，新的轎車，用戶群是不一樣的，是用好產品賺有錢人的錢，所有要了解、適應有錢人的感覺。我希望的檔次是跟合資企業一樣，包括渠道、銷售形象、廣告品位等等。
  
    外界對新QQ廣告的反響很不錯。
 
    這對公司的形象有幫助。它的質量也是不錯的，好東西要有好的品位。其實，這塊大家有點不適應，慢慢會好。
  
    這屬于marketing，sales這塊呢？
 
    肯定也要做整體的進一步提升。自主品牌的網絡大家差不太多，產品做得好，怎樣讓用戶省心和體面是我們銷售方面的重點。
 
    中國整個市場在發生變化，因為消費者升級，那我們內部也要升級。過去我們是卷著褲腿把車子賣給卷著褲腿的人，現在我們要穿著西裝把車子賣給穿西裝的人。
 
    我們希望能賺有錢人的錢，把現在的客戶變成優質客戶，這樣才能賺錢。一般有錢人賣奇瑞和觀致，更有錢的人買捷豹陸虎。
    
    但最近幾年以來，奇瑞銷售這一塊給人的感覺不是太強勢。
 
    我們現在更多是希望傾聽，向經銷商傾聽，因為實際上銷售很多東西是他們做出來的，我們坐在家里是沒有用的。銷售公司的責任是跟甲學會一種辦法告訴乙，乙告訴丙，丙學會其他的了再告訴甲。實際上就是一種集成大家智慧的過程。
 
    我現在每天爭取給五家經銷商通通電話，問問最近感覺怎么樣，市場怎么樣，你有什么好主意。經銷商當中確實藏龍臥虎，有些人聰明得讓人難以置信，但他們并不想分享。
  
    奇瑞現在不分網了？
 
    現在還是在分，但是相對模糊一點。今年我們會提高門檻，出一個標準，達不到就不能賣，哪怕少一點經銷商，新QQ就是這樣。目前我們有四五百家經銷商，不想再增加，想的是怎樣讓他們賺錢，怎樣做大。

    我們是兩個產品群，除非全部分開。另外，還要考慮到，有些地方要分產品，比如說上海，一個產品好幾家賣容易打價格戰，這樣我們就會讓一家主銷這個產品，其他人輔銷；另一家主銷量另一個產品。
    
    變革很困難，但看到今天的成果，你覺得還滿意嗎？
 
    滿意，因為都是在計劃之中。
 
    現在沒有人再告訴我今天是干了八百臺，還是一千輛，我說過，這個數字不要告訴我，是個人都能干出來，現在把產品做到合資公司的水平才是目標。
 
    采購方面，買到外國產品的品質，還不要把錢花冒，這是你的本事。還有就是如何讓供應商跟我們一條心，大家互相騙，對誰都沒有好處。這東西你要100元，我說80元。我會告訴你，這個設計不合理，得減5元，還有我們雙方共同做，我幫你改進，量也上去了，再減10元。這樣，他們的利潤大了，我們的成本也下來了。大家在一起長本事，而不是過去彼此不信任，就是這么簡單。
 
    對待我們的員工，得讓他們感覺到這就是他們的家，是他們的衣食父母，這個錢是我們共同努力掙的。我有時在員工食堂排隊吃飯，有人看到我很高興，喜歡過來跟我講講，但有的人看到我覺得害怕，不吱聲跑了。有的人吃飯剩很多也都倒掉了。
 
    現在要開始提高我們員工的素質，要他們學學怎樣對待父母，怎樣對待家人，怎樣對待社會，怎樣對待自己。
  
    觀致對奇瑞的意義比誰都大
 
    《汽車商業評論》：觀致相當于奇瑞的特區，按照中國的特點，特區一是要做樣本，二就是特區的思想讓整個國家學。那么，未來是否會用觀致的模式改造奇瑞？
 
    尹同躍：我們現在有兩個合資企業，捷豹陸虎這個合資公司已經成型，我們改變它很難，但它可以給我們提供一些流程、人員培訓。而觀致是要補我們合資公司前面沒有的，比如品牌是怎么創立的，產品是怎么定義的。這是所有的合資公司的中方都得不到的，所以對我們意義巨大。
 
    我們現在對觀致干預得很少，主要是希望不要讓我們影響它，希望它先在高處把位置站住了，整個流程固化下來，然后為我所用，把我們的水平帶上來。觀致對奇瑞的意義比誰都大。
 
    觀致對中國汽車工業的意義也很大，它把那個窗戶紙捅破了，我們每個人都要看。
  
    現在還有一種觀點認為，中國車企要向觀致學習，反過來跨國汽車公司要從觀致學什么。
 
    實是這樣，國外有些大公司越搞越復雜，已經忘了最初的目的，效率是非常低，而且很難把握過程。觀致從頭做，整個流程也非常簡明，所以做出來的東西確實很好。

    觀致現在是由很多國外的汽車大佬在做，那奇瑞如何保持這種可持續性，讓這些好的東西固化下來？
 
    過去我們是一個師傅帶三個徒弟，這是中國人做法，觀致是等于三個師傅帶一個徒弟。外國是主要的，我們派的一點人反而成了里面的外國人。慢慢地我們再派一點人進去，然后慢慢地就把很多優秀的東西固化下來了。
  
    這些外國人就是奇瑞的員工，本身就可以形成一種公司文化。
 
    我們一開始就非常重視一個公司里面不同國籍的文化。實際上，中國文化非常有抗拒性的，所以融合一開始也是很困難，但慢慢會有變化，畢竟是在中國的國度上。

    目前，觀致和奇瑞在研發上有沒有交叉的地方？
 
    逐步會做一些整合，包括模塊、一些試驗規范。舉一個例子，奇瑞的發動機裝到觀致車上非常好，但是裝到我們奇瑞車上就差一點。我們就開始研究為什么他們做得那么好，最后終于做得一樣好了。
  
    現在都在講后合資時代，對于與捷豹路虎的合資外界也有一些說法。嚴格來講，對于這個合資公司，技術上奇瑞也有輸出。
 
    合作更多的是大家相互需要。捷豹路虎品牌很高，但規模不大，需要一些企業跟它進行合作支持。
 
    而且它畢竟是英國貴族品牌，它的品牌定位，對品牌的熱愛、維護太值得我們學習了。我覺得我們對自己品牌的熱愛度能達到人家的十分之一就行了。陳安寧算是見多識廣，但他說，聽了對方講品牌，自己都有購買一臺的沖動了，可見這種品牌文化到了何等程度。
  
    捷豹陸虎和奇瑞也要成立一個研發機構嗎？
 
    國家有這個要求，但我們也準備共享，合資公司必須要有合資自主品牌，有新能源車，也有傳統車。
  
    據你觀察，塔塔對捷豹陸虎的控制怎么樣？

    雙方還是比較和諧的，拉丹·塔塔是非常紳士的，他曾經到過奇瑞，對我們的評價也很高。
  
    奇瑞和塔塔是不是在準備更廣泛的合作？

    應該有機會，塔塔是印度一個國寶級大企業。但現在雙方還是處在走親戚的階段。
   
    你作為奇瑞的董事長現在還在管很多具體的事情，這是慣性使然，但如果你這樣做，會不會是另外一個樣子？
 
    我現在管的反而少了。
  
    這一年來你覺得最大的困難是什么？
 
    我們要做到合資公司的水平，那么現在的方向對不對，有沒有這個時間、市場和機會，做上去的路徑存在不存在，企業文化是否支持，都是需要想明白的事情。這段時間的工作和成果證明，我們可以找到路徑，做上去的資源還要尋找。
 
    實際上，有這些問題是非常正常的。如果說這個企業做得一帆風順，那它一定是假的。一帆風順的變革不叫變革，變革一定會流血，一定會非常痛苦。
  
    在整個中國自主品牌陣營當中，奇瑞的綜合實力能排第幾？
 
    我想我們應該走在前頭。別人現在悶著頭往前走，我們已經做了很大的調整，已經革了半條命，很多人都沒有到這一步。
 
    這么多年來，內行的人和外行人看奇瑞完全是兩回事，內行人是尊敬，外行人簡單用銷量衡量，他們并不知道我們這幾年在干什么，我們是在打磨自己。閉關三年，我們現在該出關了。